Sistemes per a la gestio de les operacions

Bàsicament hom disposa de dues maneres d’afrontar la gestió d’empresa:
- La gestió per mitjà de la crisi com a fruit de la falta de planificació (management by crisis), les conseqüències de la qual es manifesten en nombroses formes segons quin sigui el departament afectat.
- La gestió per mitjà d’un sistema formal de planificació i control, en què un únic pla lidera tota l’organització, des de les decisions més estratègiques fins a la seva execució. L’empresa defineix en primer lloc la seva estratègia i quantifica les seves expectatives de negoci en una previsió de demanda. La resta de funcions, i entre aquestes la d’operacions, desenvolupen el seu pla per ajudar que la companyia assoleixi els seus objectius últims. La integració de totes aquestes estratègies funcionals pren forma en el que es coneix com a pla de negoci, en què s’expliciten les línies mestres d’actuació coordinada per a totes les funcions.

Ja dins l’àmbit de les operacions, el primer que cal establir, un cop tenim la previsió de la demanda és la taxa o velocitat a què caldrà fer funcionar el nostre procés (el que nosaltres hàgim decidit que és el més adequat —projecte, taller, discontinu, repetitiu / línia de muntatge o continus— per al tipus d’entorn que volem afrontar), per tal de cobrir la demanda esperada de manera agregada i assolir els nivells d’estoc desitjats. I tot això tenint en compte unes restriccions de capacitat (que hem fixat nosaltres mateixos en decidir sobre el volum de les nostres plantes i els tipus d’equips i els recursos humans que hi estan implicats) i unes despeses de producció i de manteniment d’estoc determinades.
Es coneix l’output (sortida) d’aquest procés com a pla agregat de producció, mitjançant el qual s’avaluen, per línies de productes o famílies que usen recursos similars, les necessitats de producció derivades de les nostres decisions estratègiques i té com a horitzó temporal des dels propers mesos fins d’aquí a dos anys o tres.
L’empresa defineix aleshores la seva estratègia de producció. En aquest sentit, i portades a l’extrem, l’empresa pot optar per dues posicions:
- Estratègia de producció uniforme o anivellada, que parteix de la base que els costos derivats dels canvis introduïts en producció són més elevats que els avantatges d’una producció contínua (un cop determinat un nivell òptim) malgrat que se’n derivin uns estocs pels desajustos que ben segur sorgiran entre la taxa de producció fixada i la demanda del mercat. Es correspon en tècniques de manufactura ajustada (lean).
- Estratègia de producció a la caça, que pretén minimitzar, o bé eliminar, els riscos i costos derivats de l’estoc que es produeix quan el rendiment i el consum final no coincideixen. Aquesta estratègia dóna prioritat a la flexibilitat abans que a qualsevol altra consideració i força a una contínua adaptació dels recursos a la demanda, cosa que pot arribar a ser extremadament costosa si les despeses d’aquesta infinita flexibilitat que es pretén no són premiades pel mercat en forma de preus més elevats.

Així, doncs, les empreses en general —exceptuant casos molt concrets— optaran per una posició híbrida entre les dues posicions i es decantaran per l’eficiència productiva més que no pas per l’adaptabilitat, o viceversa, d’acord amb les variables competitives que demani el mercat al qual van adreçats els seus productes o serveis. Un cop definida l’estratègia productiva adequada, i tenint en compte totes les limitacions, obtenim el pla agregat de producció, que ens servirà com a marc de referència per a les planificacions a curt termini de la fabricació així com les decisions d’aprovisionament i de distribució de la cadena de subministrament que hi estan associades.
Però, en la tasca quotidiana, les empreses necessiten una guia més concreta del que cal fer amb referència a la producció de productes acabats (PA). Per saber-ho podem emprar dos mètodes o eines de planificació:
- mètode de punt de comanda
- pla mestre de producció (master production schedule, MPS).
Ambdós ens diuen què cal fabricar, en quin moment i en quina quantitat, malgrat que parteixen d’aproximacions diferents.

a) El sistema de punt de comanda, amb totes les seves variants (al final el desenvoluparem, quan tractem dels models d’estoc de quantitat fixa de comanda i models de revisió periòdica), basat en una predeterminació ad hoc del lot econòmic d’aprovisionament o producció, fonamenta la seva lògica en el fet de dir que, cada vegada que el nivell d’estoc assoleixi un nivell mínim predefinit (model de quantitat fixa) o cada vegada que s’arribi a un moment en el temps predeterminat (model de revisió periòdica), caldrà fer una comanda o una ordre de reposició que, quan ens arribi, ens permeti recuperar el nostre nivell d’estoc de producte acabat. Aquest model parteix de la base que la demanda tindrà un comportament més o menys uniforme durant el període planificat, però, conscients que la realitat no es comportarà així, ens caldrà fixar uns estocs de seguretat (SS) per afrontar les demandes inesperades si no volem córrer el risc de perdre vendes, d’acord amb el nivell de servei al client (NSC) que predeterminem. Un altre paràmetre clau en la definició d’aquest SS serà la nostra capacitat de resposta davant de l’imprevist, el nostre temps de reacció (lead time). Com més llarg sigui, més ens costa recompondre'ns i per tant més gran ha de ser l’estoc de seguretat associat.
b) El pla mestre de producció (peça fonamental en un sistema de planificació de necessitats de materials MRP) és un model de determinació del que cal fer anticipatiu, a diferència del model anterior, que és reactiu. El pla mestre de producció (MPS, master plan schedule) és un mètode que assegura la cobertura de la demanda que es preveu que es donarà en un futur (horitzó de planificació), un cop s’han tingut en compte les restriccions de capacitat i els temps necessaris per dur a terme totes les activitats que es fan necessàries per poder lliurar un producte acabat. Així doncs, aquest sistema té en compte no únicament l’operació darrera d’acoblament final, sinó totes les operacions anteriors de transformació i aprovisionament. És per això que aquest pla mestre de producció no té sentit exclòs d’un sistema de planificació més ampli com és l’MRP-II (planificació de recursos de fabricació), més conegut com a ERP (enterprise resource planning, ‘planificació de recursos de l’empresa’).

Planificacio i control de la cadena de subministrament

La planificació resulta una activitat fonamental per poder anticipar i determinar el que hem de fer tant en el futur (accions que cal dur a terme a llarg, a mitjà i a curt termini), com en el moment actual. Si l’actuació implica necessàriament l’ús o el consum d’uns recursos que, per definició, són escassos, l’objectiu últim de la planificació és la maximització dels resultats que obtenim de la utilització o consum d’aquells primers. Anticipant, preveient el que pot passar en el futur i preparant-nos per afrontar-ho, estalviem molts recursos que, altrament, l’empresa gestionada sense planificació prèvia malbarataria, pel fet d’estar sempre aplicant solucions “apagafocs”, precisament per manca de previsió.
Malgrat tot, encara que reforcem el missatge que planificar és bàsic, cal no oblidar que difícilment els plans o les previsions s’acompleixen exactament tal com s’ha previst. Ben al contrari, solen passar esdeveniments del tot imprevistos, i cal saber reaccionar amb rapidesa i flexibilitat. Cal planificar, i replanificar tan aviat com allò que havíem previst no surti tal com esperàvem, i fer-ho de pressa, perquè, si no, al ritme que estan canviant les coses, podem perdre la confiança dels clients finals.

La planificació és el factor crític per a una utilització eficient dels recursos. Així mateix, el futur de l’empresa dependrà de la correcta execució d’aquests plans, i sobretot de la revisió corresponent i de l’adaptació constant a fi d’ajustar-se a allò que demana el mercat. Si la velocitat d’ajust dels plans és vital, també ho és poder recollir i transmetre la informació del que està passant en els diferents punts de la cadena als òrgans de decisió.
Per això, els darrers anys, les empreses han apostat fortament pels sistemes integrats de planificació d’empresa —enterprise resources planning (ERP)— com a mitjà per assegurar que totes les decisions que es prenen estiguin basades en la mateixa informació, i que així facilitin una coordinació de les seves actuacions amb un fi últim: que l’empresa guanyi diners. Perquè, només si l’empresa guanya diners, se’n podrà derivar una part cap a la recerca i el desenvolupament de solucions (en forma de productes o serveis) a problemes que avui tenen els nostres consumidors i continuar guanyant-nos la seva confiança, cosa que, certament, és l’únic que pot assegurar la nostra supervivència en el futur.

Mes endevant ens centrarem en el principi dels sistemes ERP i concretament en l’MRP (Manufacturing Resources Planning). I, despres, revisarem els nous sistemes SCMP (Supply Chain Management Planning), concretament els APS (Advanced Planning and Schedulling), que incorporen la major part d’elements que manquen als MRP clàssics, entre els quals la planificació de la demanda, la connexió amb els nostres proveïdors, la programació de la fabricació, l’optimització del transport, etc.

Vestir bien, terapia en tiempos de crisis

El verano pasado cené en Roma con un grupo de directivos de aseguradoras británicas e italianas. Para no perder la costumbre, hablamos del tiempo y de la situación económica, hasta que a alguien se le ocurrió hablar de calcetines.
De repente, la velada empezó a cobrar vida. Los hombres retiraron las sillas de la mesa y se remangaron los pantalones. Los ingleses llevaban calcetines bajos, justo por encima del tobillo; los italianos, en cambio, llevaban ejecutivos de punto de seda hasta la rodilla. Los dos bandos observaron con espanto la moda del contrario.
Me acordé de estos expertos en seguros el otro día, leyendo un blog de The New York Times en el que un escritor de moda recomendaba a los hombres qué ponerse el día de su despido. “El atuendo perfecto para un cese debería reflejar ante todo profesionalidad y capacidad de trabajo, y un cierto toque de confianza que deje entrever que se abandona ese puesto por uno mejor. Un traje sobrio con una camisa en tonos vivos es la opción perfecta”.
Aunque a mí personalmente me gustó el consejo, éste provocó una oleada de mensajes de lectores que mostraban su indignación, acusando al autor de cometer una estupidez al centrarse en algo tan trivial en un momento como ése. Estos lectores deberían entender que las banalidades en esta época son más importantes que nunca. Incluso en los buenos tiempos, tampoco creo que deba considerarse superficial asesorar sobre la mejor forma de presentarse en el entorno laboral. Con sólo mirar los calcetines de alguien, sabremos su nacionalidad; por el resto del atuendo conoceremos en qué sector trabaja o su situación económica.

Uno de los efectos secundarios de la recesión es que todos nos arreglamos más. Un traje sobrio no es sólo el atuendo adecuado para un despido, sino para cualquier jornada laboral. Hace poco asistí a una conferencia de directivos de recursos humanos y, a diferencia de hace dos años, cuando todos vestían de manera informal, los asistentes iban con traje y corbata.
El look informal, que en su día adoptamos aliviados como señal de igualitarismo, ahora parece demasiado desaliñado; incluso tiende a pensarse que alguien que viste de forma descuidada tiene la misma actitud con nuestros ahorros. La nueva tendencia a arreglarse es producto de nuestras paranoias. Conozco a un ejecutivo que en las rebajas se ha comprado camisas de una marca exclusiva para enviar a su superior el mensaje subliminal de que prefiere seguir en activo. Ha sido una buena inversión: todavía conserva su puesto y asegura que el ritual de planchar las delicadas prendas le hace pensar con más respeto en su trabajo.
Hace años, descubrí que uno da más importancia a su trabajo cuanto mejor aspecto tiene. Hasta que cumplí los cuarenta, solía vestirme de forma totalmente despreocupada. Ahora llevo chaquetas y tacones, me maquillo e incluso me pongo pendientes de perla. En parte, intento disimular los estragos del paso del tiempo, pero, por otro lado, también he descubierto que, cuando me arreglo para dar una buena impresión, aunque no lo consiga con los demás, lo consigo conmigo misma. Y ése, seguramente, sea un buen comienzo.
Además, cuidar el aspecto ayuda a levantar el ánimo y, con una situación económica tan desastrosa, necesitamos arreglarnos para sentirnos mejor. Hay otras dos ventajas de vestir de manera formal en el trabajo. En primer lugar, al limitar las opciones, no tendremos que preguntarnos qué ponernos y, lo que es mejor, trazaremos una línea clara entre el trabajo y el resto de nuestra vida. Lo mejor de despedirnos del atuendo informal es que con él se van los pensamientos asociados a éste. La idea más patética que he oído es que ese aspecto desaliñado fomentaba nuestra creatividad.

Para sobrevivir a esta recesión, lo más recomendable es mejorar nuestro aspecto y tomarnos más en serio nuestro trabajo. Tenemos que salir adelante con nuestro propio esfuerzo. No es casualidad que en ninguno de los foros sobre lo que deberíamos llevar se mencionen los pantalones chinos ni las sudaderas con capucha. Todos parecen querer decir: súbanse los calcetines, ya sean tobilleros o hasta la rodilla.

The Financial Times, 18-02-2009 por Lucy Kellaway.

Mesures de la funció de compres

Un cop realitzats tots els passos propis de la planificació, execució i mesura, i amb la informació disponible dels indicadors d’acompliment d’objectius, és el moment de revisar tant les estratègies elaborades com l’èxit en l’execució d’aquestes. Fruit d’aquest exercici poden sorgir canvis en els plans com ara:
- la revisió de l’alineament dels objectius,
- la realització de nous estudis de mercat de compres i
- la revisió de l’estratègia.
També poden sorgir canvis en el procés d’execució (sobretot si les desviacions provenen més d’una mala implantació de l’estratègia que de l’estratègia en si). Les activitats exposades en els quatre apartats anteriors han de ser realitzades de manera continuada per assegurar que la funció de compres manté els seus objectius clars i que executa d’una manera orientada a la consecució d’aquests objectius.

Entrarem ara a revisar els punts més importants de cadascuna de les quatre fases del cicle abans indicats. Per poder veure si la funció de compres assoleix els objectius que s’havia fixat (és efectiva) amb una utilització dels recursos òptima per aconseguir-los (és eficient) cal mesurar de manera quantitativa, sistemàtica i continuada en el temps certs indicadors que reflecteixin l’aconseguiment d’aquests objectius. La mesura d’indicadors permet:
- revisar de manera objectiva tant l’estratègia de compres com la seva execució per prendre’n les accions correctores corresponents,
- motivar l’equip de compres donant visibilitat i objectivitat als resultats dels seus esforços, i permetre definir objectius individualitzats i ajudar a la presa de decisions dels compradors,
- permetre una millor comunicació amb d’altres departaments, i objectivitzar els problemes i deixar clares les prioritats i les variables competitives per les quals es treballa des de compres.
Finalment, qualsevol indicador ha de tenir un objectiu al qual es vol arribar i un límit per sota del qual es considerarà aquesta mesura fora de control. La fixació d’aquest objectiu i límit previ a la mesura de l’indicador permet definir quins són els objectius perseguits.

A part de la mesura d’indicadors i com un element més del seguiment de l’efectivitat i l’eficiència d’un departament de compres, hi ha la valoració dels proveïdors estratègics de l’empresa compradora. Aquesta valoració, que es realitza un o dos cops l’any i que es centra en aquells proveïdors crítics (els proveïdors més rellevants dins el quadrant de productes estratègics), permet revisar de forma qualitativa i quantitativa aquest grup de proveïdors i assegurar-ne la integració dins la cadena de subministrament de la nostra empresa a base d’alinear els objectius de client i proveïdor i establir relacions a llarg termini.

Indicadors
Un departament de compres té cinc grans grups d’indicadors que mesuren el seu correcte funcionament:
1. Indicadors d’innovació, que mesuren els nous materials o serveis utilitzats i els nous subministradors.
2. Indicadors de serveis, que mesuren les quantitats lliurades i el temps d’entrega.
3. Indicadors de cost, que mesuren el cost dels productes i serveis comprats, així com les evolucions històriques dels costos i les causes que provoquen alteracions.
4. Indicadors de qualitat, que mesuren la qualitat del producte o servei comprat.
5. Indicadors de flexibilitat, que mesuren l’efectivitat amb què els productes o serveis comprats s’integren en el flux de materials propis de l’empresa (temps de les entregues, flexibilitat de resposta a canvis de pla, etc.).

D’altra banda, aquests cinc grups d’indicadors tenen dues diferents versions segons les visions que persegueixen:
a. Els indicadors que mesuren l’efectivitat i l’eficiència de la funció de compres des del punt de vista dels seus clients, que segurament són les més importants.
b. Els indicadors que mesuren l’efectivitat i l’eficiència de la funció de compres des del punt de vista intern del departament.
Aquest segon grup d’indicadors suporten els anteriors amb una atenció a la dinàmica interna de la funció de compres, i mesuren les funcions pròpies del departament de compres que permeten aconseguir uns indicadors d’atenció al client òptims.
El darrer tema mencionat en l’exemple d’indicadors referent al nivell d’agregació és d’extrema importància per permetre una visió real del funcionament de l’àrea de compres i de les possibles mesures correctores. Agregacions excessives dificulten el seguiment a base de fer una mitjana de diferents factors, que sovint es compensen entre ells, cosa que impedeix l’anàlisi correcta del problema. Per evitar aquesta situació, que es dóna sovint en la valoració del cost del material comprat en el producte acabat, un important fabricant de productes d’electrònica de consum escollia tres productes representatius de la seva cartera (per exemple, els productes de més volum de producció o sotmesos a major competència per d’altres fabricants) i hi seguia l’evolució del cost de les compres de forma unitària i mensual. D’aquesta manera podia tenir una visió real i immediata de les accions dels seus compradors sobre el cost de venda d’aquests productes i conèixer el posicionament quant a costos d’aquests productes en el mercat.

Valoració de proveïdors
L’altre punt important en la mesura del departament de compres, i que actua com a complement/continuació dels indicadors, és la valoració dels proveïdors.
Aquesta valoració de proveïdors consisteix en la revisió periòdica, quantitativa i qualitativa, del funcionament dels proveïdors pel que fa als resultats dels indicadors en unes àrees definides com a importants per a la consecució dels objectius de l’empresa compradora. Aquesta revisió es fa amb els proveïdors més importants (els que ens subministren productes o serveis estratègics segons la definició mencionada al principi) un o dos cops l’any i de manera presencial. Té també com a objectius:
a. definir les prioritats per als següents períodes, i redefinir, si cal, els indicadors que s’empraran i/o els nous objectius i límits d’aquests, de manera que el proveïdor pugui anar-se adaptant als canvis a què es veu sotmès el comprador,
b. assegurar que els objectius del comprador i del venedor estan alineats, tant en el curt termini com en el llarg termini i
c. anar edificant les relacions a llarg termini, bàsiques pel que fa als proveïdors considerats estratègics.

Pot acabar amb la valoració quantitativa global del proveïdor, que li permet comparar-lo amb d’altres del mateix client i que identifica les àrees de potencial millora.
En un entorn canviant on, com es discutia al principi del capítol, la força de les empreses depèn de la fortalesa de les seves cadenes de subministrament i dels protagonistes que les componen (proveïdors, subministradors de serveis logístics, etc.), la rapidesa en l’adaptació a les noves circumstàncies de tots els membres de la cadena de subministrament és clau per a la supervivència.
La valoració dels proveïdors és una eina primordial per assegurar aquesta adaptabilitat a base de la correcta integració proveïdor-client i la millora de la seva relació en el temps.
Les valoracions de proveïdors es basen en els indicadors recollits en els darrers períodes i poden centrar-se en les àrees següents:
a. cost dels materials i serveis i dels transports,
b. qualitat de les matèries primeres o mòduls,
c. subministrament amb quantitat i temps,
d. capacitat tecnològica, tant en els processos dels proveïdors com en la seva participació en la innovació dels productes del client,
e. flexibilitat d’adaptar-se als canvis del client,
f. estabilitat financera o risc que en un futur problemes financers del proveïdor puguin posar en perill la seva continuïtat i
g. estil de gestió, mesurat com el grau de coincidència de la cultura i les estratègies de l’empresa proveïdora amb les de la compradora.

Implantació de l'estratègia de compres

Les activitats operatives pròpies del departament de compres són participar en el procés de disseny del producte/servei i seleccionar i negociar amb els proveïdors. Dins d’aquesta implantació, ens centrarem en els dos aspectes més rellevants:

a) La participació de la funció de compres en el procés de disseny de nous productes.
El desenvolupament d’un nou producte passa per les fases següents:
- La definició dels objectius de disseny que el nou producte ha d’aportar per tal de cobrir les necessitats dels clients tal com les defineix màrqueting.
- El desenvolupament de prototipus que permeten provar la viabilitat del disseny des del punt de vista de l’acompliment dels objectius definits en l’etapa anterior així com des del punt de vista de l’estabilitat de les solucions tècniques proposades per acomplir-los.
- I la industrialització, on es verifiquen les capacitats dels mitjans productius per aconseguir les especificacions comprovades en el disseny, es comencen a fer les primeres proves de volum i es revisa la posada a punt dels elements productius per afrontar la manufactura en massa. Aquesta fase passa per l’elaboració de presèries de producció que permeten verificar els punts esmentats.

Aquestes etapes en el disseny de nous productes plantegen una sèrie de reptes per a la funció de compres:
- Assegurar que el disseny desenvolupa unes especificacions i uns materials que permetin més endavant la industrialització per part dels proveïdors sense excessius problemes de qualitat o costos extres. Les toleràncies que un enginyer de disseny pot especificar per a una peça de plàstic poden ser excessivament rigoroses pel tipus de plàstic a emprar. Si això no s’identifica a temps, pot generar uns costos extres importants en el procés de fabricació.
- Assegurar que el disseny fa un ús òptim de l’especificació de materials i dels processos productius per minimitzar el cost del producte final i optimitzar-ne la qualitat. Els enginyers de disseny tenen tendència a minimitzar el risc a base de reutilitzar materials i solucions que ja els han funcionat en el passat. És part de la feina de la funció de compres assegurar-se que l’equip de dissenyadors coneix les possibilitats tècniques en nous processos i materials que els proveïdors poden aportar i que millorin les característiques dels productes dissenyats.
- Evitar els dissenys excessivament dirigits cap a un proveïdor determinat. Si solucions anteriors amb un proveïdor han funcionat en el passat, el disseny pot tendir a desenvolupar especificacions tenint present les característiques del proveïdor que ha treballat amb nosaltres en el passat. Compres ha d’assegurar el desenvolupament d’especificacions que permetin posteriorment la possibilitat de presentar-les a un ampli nombre de proveïdors.
- Assegurar l’estandardització i la minimització de materials i dissenys. La no-proliferació d’un gran nombre de materials i l’estandardització de dissenys (group technology) han de permetre augmentar la flexibilitat en la producció, la simplificació de la manufactura i el suport posterior.

Aquest reptes tenen la particularitat que costen més d’aconseguir per part de compres com més tard s’enfronten dins del cicle propi de vida del procés de desenvolupament. La introducció d’un nou material en la fase d’industrialització pot obligar l’equip de disseny a tornar a la fase de prototipatge per assegurar-se que el nou material acompleix les especificacions de producte desitjades als test de funció o vida. La funció de compres pot afrontar aquest objectius des de diferents solucions, complementaries o no:
- Assignant enginyers de compres als equips de disseny que facin de pont entre els enginyers de disseny i les capacitats i innovacions existent al mercat dels proveïdors d’aquests tipus de solucions.
- Implantant jornades de revisió de prototipus des del punt de vista del Design For Manufacturing, on, entre d’altres, l’equip de compres pot fer propostes sobre possibles millores en el disseny que han de facilitar la posterior contractació dels element que s’hagin d’adquirir a l’exterior.
- Desenvolupant guies de disseny, que recomanin, per exemple, la prioritat en l’ús de diferents resines plàstiques per part de l’equip o que indiquin les màximes toleràncies que es poden aconseguir amb els diferents tipus de materials en processos de fabricació estàndard.
- Assegurant que els proveïdors també participen en les fases primeres de disseny, sigui participant en les revisions oficials dels prototipus, reunint-se amb els enginyers de compres i de disseny en determinats moment del procés de desenvolupament del nou producte, encarregant-se del desenvolupament d’una part del disseny o fins i tot assignat enginyers del proveïdor residents en els equips de disseny, compres i logística d’aprovisionament de l’empresa compradora (JIT 2).

Si dins l’empresa la col·laboració entre compres i disseny no s’ha d’afrontat en el passat, és aquesta una de les àrees on de manera immediata poden obtenir-se més beneficis, especialment per la dificultat de fer canvis un cop el producte ja s’ha llançat. És, però, un dels canvis organitzatius més difícils d’implantar tant per la diferent mentalitat dels elements que hi participen com per la disparitat d’objectius que es dóna sovint. Cal, per tant, un alt grau de suport per part de la direcció, que ha d’estar disposada a patir i solucionar els conflictes que entre compres i disseny, o R+D, puguin sorgir durant el procés de desenvolupament.

b) L’aprovisionament com a eina competitiva en el procés de compres.
La comercialització detallista, dins el màrqueting, es dedica a identificar quines són les variables més importants de disponibilitat i accés als nostres productes pel que fa als diferents tipus de clients que dins el canal de distribució els adquireix. Un cop agrupats aquest clients segons les variables rellevants, es dedica a dissenyar la logística del canal perquè satisfaci les seves necessitats.
Així, pel que fa al consum a través de grans superfícies, s’hauran d’estructurar logístiques que facin prevaler l’exactitud del moment del lliurament, la minimització dels costos i la capacitat d’entregar volums elevats. Per contra, pel que fa al consum a través del petit detallista, caldrà fer prevaler la freqüència, els petits volums en cada entrega i la possibilitat que en l’entrega es realitzin labors de suport a la preparació de la propera comanda.

Per tal d’aconseguir satisfer aquestes variables de temps i volum, el fabricant pot associar-se amb altres protagonistes dins el canal que permetin d’aconseguir-les amb un cost raonable.
L’aprovisionament dins les compres ha d’aconseguir els mateixos objectius que el detallisme dins el màrqueting, tenint en compte que ara les variables rellevants dels clients per la comercialització es converteixen en característiques rellevants dels materials adquirits per les compres.
A les variables de risc de subministrament i impacte de la compra en els resultats de l’empresa n’hi afegim d’altres de rellevants per al nostre negoci com el valor de l’element comprat, la rapidesa en l’obsolescència, la mida del producte comprat o la distancia del proveïdor. Un cop fet això determinarem, dins aquest grup de variables, les més crítiques per a nosaltres i agruparem aleshores els productes que comparteixen una tipologia de variables semblant. Serà llavors quan podrem dissenyar canals d’aprovisionament optimitzats per a aquests grups de productes. Així, les peces de mida més gran i amb proximitat del proveïdor poden subministrar-se amb lliuraments directes del proveïdor lligades al ritme de consum del comprador. D’altre banda, pel que fa a les peces de proveïdors llunyans però de cert valor es pot mirar d’implantar un procés de subministrament controlat pel proveïdor tipus estocs gestionats pels proveïdors (Vendor Managed Inventory). Si en lloc de parlar de compres parléssim de distribució, el mateix programa es diu de reaprovisionament continu i es fa entre la gran superfície i els fabricants de gran consum.
Hi ha diferents tipus de subministrament i que aplicats de manera intel·ligent poden esdevenir un avantatge competitiu per al procés de compres. Entre aquest tipus de subministrament podem incloure-n’hi, de manera independent o combinats entre si, alguns com aquests:
- Subministrament JIT (just In Time), en què els components es subministren directament des del proveïdor al lloc més proper al punt de consum del client, en petites quantitats i entregues freqüents (minimitzant els estocs) i en funció del consum real i no del planificat. Això obliga a un elevat grau de qualitat per evitar sorpreses especialment desagradables quan es disposa de poc estoc i a un elevat grau de relació client-proveïdor per tal de compartir la informació de la producció.
- Subministrament VMI (Vendor Managed Inventory), en què els components els subministra directament el proveïdor en funció del seu criteri i tenint en compte l’estoc que dels seus productes hi ha a casa del client i de la informació que aquest li dóna sobre el consum present i la previsió de consums futurs dels seus components.
- Subministrament amb ajornament de fases productives (postponement), en què el proveïdor espera l’últim moment per acabar el component que ens ha d’entregar un cop sap exactament quin tipus d’ús se’n farà.
- Subministrament per ordre de compra planificada de l’MRP. Aquest és el subministrament més clàssic, que genera les peticions d’entrega segons una planificació de la producció basada en la previsió de vendes i els nivells d’estocs disponibles dels diferents elements (MRP).

Low cost country sourcing

“Low-cost country sourcing”, it is perhaps the most provocative topic to hit the procurement field in decades. Some procurement executives are eager to share the amount of savings they've generated from sourcing in low-cost regions like China and India, while others are hesitant to even discuss the topic. It's been called the shortest path to bottom-line savings and it's been called un-American. Even the term applied to the concept (low-cost) has been debated for its emphasis on price over quality while the definition of "low-cost country" is subjective at best.
But no matter the opinion or perspective, one point is clear: If you're going to embark on low-cost country sourcing, you better do it right.
A 2007 report from AMR Research points out that low-cost country sourcing readiness includes "understanding and dealing with the additional risk of cultural differences, currency, time zones, connectivity, distance, logistics constraints, language and political instability. Doing low-cost country sourcing right involves more than just looking at costs and companies must revisit the strategy regularly".
From finding and evaluating overseas suppliers to calculating what their bid really means; from understanding the business culture and its impact on negotiations to managing the risks associated with moving your supply base—there's a lot to consider in low-cost country sourcing.
With this in mind, Purchasing has tapped the minds of some of the most experienced buying professionals to get their advice on low-cost country sourcing, focusing in five areas: Finding suppliers, determining total landed cost, negotiating with suppliers, managing risks, and managing the logistics process.

A) Plan on educating suppliers.
Searching for suppliers in low-cost regions of the world is a challenge to be sure, but there are a few rules of thumb that may help ensure a successful find:
- Look for pre-qualified suppliers that meet a minimum set of requirements.
- Don't expect suppliers to meet specifications exactly. All suppliers located in low-cost regions will need some development work.
After determining that expanding the search for a supplier of a particular component to a low-cost region would be favorable for the company, Jim Jordano, vice president of supply chain management at UTC Fire & Security in Farmington, Conn., and his team look to other United Technologies Corp. sister businesses -Carrier, Otis, Sikorsky, Hamilton Sundstrand, Pratt & Whitney- to learn if supply managers are sourcing similar parts in other countries. "It's a good way to get leads and knowledge of the market," Jordano says. Another source: Suppliers to UTC Fire & Security already doing business in the region.
One low-cost region where the company looks for suppliers is China. Jordano has a team of 23 commodity managers on the ground there whose job is to research the market and come up with potential sources of supply. "They attend trade shows, research the market and pre-qualify suppliers," he says. The evaluation consists of a series of telephone interviews and site visits.
It's rare for the team to locate a supplier that exactly meets UTC Fire & Security needs. These include quality, environmental health and safety, management capability and product knowledge. "Working on that assumption, we try to determine the level of development needed during our assessment," says Jordano.
And that is the heart of the matter. "The farther away the supplier is from the supplier we need them to be, the more difficult and lengthy the development process is going to be," he says. "Based on the investment needed, we have to determine whether the decision still makes economic sense." UTC businesses that identify potential suppliers in low-cost regions have corporate responsibility to develop the supplier to the company's rigorous standards, he adds.

B) Watch for hidden costs.
For Mark Thompson, sourcing manager at Des Moines, Iowa-based Pioneer Hi-Bred International, a biochemical company specializing in plant genetics, finding the total landed cost of the commodities he sources in China involved a bit of trial and error. At his previous job, Thompson and his team decided to source candles from China, they got nearly 50% savings even when they took extra freight and inventory costs into consideration. Overall they were able to save nearly $30,000 per container just by outsourcing to China. But when Thompson joined Pioneer and began outsourcing packaging and chemicals, he wasn't getting the same savings. "We were in situations where we brought in product, and after we realized how much we were throwing away, we had to add 6% more to the price," he says. Even though Thompson accounted for quality control costs, the defective products had a much more variable downstream impact than he'd anticipated.
Most guides to determining total cost remind buyers to keep in mind extra freight, inventory, insurance and documentation fees, costs that are simply part of doing business abroad and largely unavoidable. As Thompson and his team found out though, some unexpected costs from defective goods that slip by quality control can crop up much further down the supply chain. He says that buyers can avoid such surprises and maintain a cost-competitive offshore source by not cutting corners and maintaining good sourcing practices, like taking the time to visit a supplier and check their quality controls.
"My thought is if your savings are going to be greater than $10,000, that's going to pay for your trip right there," says Thompson. "You can burn yourself in thinking you have a good supplier without visiting them, it's your product, I would want to see how it's being made."
Another strategy Thompson employed was to negotiate a freight deal with his suppliers. Instead of making the supplier ship products from the plant all the way to the U.S., they were only responsible for getting the product to a port in Hong Kong. Consequently, turnaround time from supplier to port was reduced from up to seven days down to just one or two. On top of that, since the supplier didn't have to ship all the way to the U.S., Thompson was able to negotiate a better price for the product.

C) Be flexible in negotiations
Perhaps more than any other area of procurement, buyers negotiating with suppliers in low-cost regions can benefit from the experience of (and even the mistakes made by) others in their field. So rule number one is benchmark. Ask your peers what techniques work best in which regions and markets.
And rule number two: be flexible. Adapting your negotiation style and technique to suit the supplier's regional business culture can make all the difference.
David Harrison has a wide array of experience in doing business with suppliers in various markets. As director of global sourcing at Atlanta-based aluminum firm Novelis, Harrison says that there are some very subtle, but distinct negotiating strategies specific to certain regions that could be the difference between starting negotiations off on the right foot and ending them abruptly.
Harrison points out that when negotiating with suppliers in Dubai, for example, it's best to start slow and not state your immediate goals at the outset. "Just be friendly and kind, and open with them and work to understand their business prior to getting to your issue," Harrison says. "It's best not to take a direct approach. Be prepared for several meetings and have patience."
The indirect approach also works well in India, Harrison says, where politeness in business dealings is valued especially.
As with many regions, suppliers in Hungary and the Czech Republic like to take a more social approach to negotiations. "Small talk is very important in these regions," Harrison points out. "The typical American approach is often considered too direct at first. You have to help them get to your goals, but when the time comes be prepared to explain your needs clearly."
Where does the direct approach work best? Russia, where Harrison says it is best to state your goals up front and take a firm, but polite stand in negotiating. "They need to know you are in control of your business."

D) Dual source everything
"Managing risks when sourcing in low-cost countries is a lot like managing risks when sourcing from companies locally," says IBM CPO John Paterson. "It's just a little bit more complicated". OK, maybe a lot more complicated.
For example, says Paterson, beyond the usual concerns about supplier financial stability, capability and capacity, there are the possibilities of natural disasters in certain parts of the world. The Pacific Basin, for one, is particularly susceptible to earthquakes and tsunamis such as the one that occurred in Indonesia in July 2006. The Pacific Basin includes such countries as Australia, Thailand, Malaysia and India.
But it's not just natural disasters that can pose risks in those countries. "There are also geopolitical risks to watch," says Paterson. Some countries that are increasingly popular sourcing areas go through periodic bouts of political instability. Thailand, where Armonk, N.Y.-based IBM and other companies source electronics, underwent a coup in September 2006, and there were questions last month of whether a newly elected parliament would be allowed to convene.
All those factors can play a part in supply continuity, Paterson says, so managers have to make sure they consider all of them in their sourcing strategies. Best tactic, he advises: Develop dual sources, and have alternative sources in different parts of the world. Doing so increases the likelihood that manufacturers will be able to get the parts and materials they need if their primary sources in other low-cost countries can't deliver.
Dual sourcing can also help lessen the impact that can come from doing business with companies that have a reckless disregard for the environment or for the welfare of their own employees. Stockholders and customers who are very concerned with corporate social responsibility get unhappy with manufacturers who do business with suppliers with a poor environmental or employee-welfare record.
And, dual sourcing can also help avoid disruptions when suppliers deliver poor-quality parts. For that problem, however, manufacturers need a long-term strategy for building a more educated supply-management infrastructure. Says M. Eric Johnson, a management professor at Dartmouth College's Tuck School of Business in Hanover, N.H.: "Manufacturers should be investing in suppliers to get them up to Western standards on management practices and to get them to work with their own suppliers" to identify and eliminate risks.

E) Check the logistics infrastructure
In some ways logistics in China is easier than 10 years ago and in other ways it is still challenging, says Anthony Rakoczy, vice president, commodity management for Toronto-based Celestica.
"It is easier because it is more open and transparent," he says. "In addition, China has made it easier for the multinational logistics providers to come in. Also local domestic and indigenous providers are getting better, which is resulting in competition in the market as well," Rakoczy says.
He adds there is less red tape and bureaucracy than in the past with logistics and the infrastructure has improved greatly.
"In China the mapmakers can't keep up with the road builders," says Rakoczy, who is based in Hong Kong. "I often use a compass rather than a map because that's how quickly the infrastructure is being built up," he jokes.
He says it used to take three to four hours to go from Shanghai to Suzhou. Now there is a superhighway and it takes 15 minutes.
However, much of the improvements both in infrastructure and with the number of logistics providers are confined to coastal areas. Logistics is more difficult in the interior of China.
"Looking forward, the interior infrastructure will need to be improved because more manufacturing will head to the interior to take advantage of lower labor costs," says Rakoczy. That will mean roads, rails and airports will have to be improved, he says.
Rakoczy says logistics in India is another story. "India is more bureaucratic and there are tariffs for inbound goods and higher hurdles to import," he says. "That's why most companies produce in country for the in-country market."
One reason India is more bureaucratic is that it isn't really one country from a logistics point of view. "It is multiple districts that have their own way of handling logistics and their own infrastructure," Rakoczy says. "It is overall less developed and it may be the way China was 10 years ago."

By Staff -- Purchasing, 2/14/2008

How to control travel costs

Despite rising prices, companies are not cutting back on travel. But they are increasingly turning to purchasing to come up with ways to better manage the higher costs. Buyers, in turn, are asking travelers now to:
- Follow company travel policy and use preferred suppliers.
- Preplan trips, or plan trips further out, to take advantage of advance (purchase discounts available through the airlines) and to get a room in a preferred hotel, where availability may also be an issue.
- Use unused airline tickets.
- Turn two-day trips into one-day trips.
- Stay in an upscale hotel rather than an upper upscale hotel.
- For an overnight trip, stay in a limited-service rather than full-service hotel.
- Think about making the trip by car instead of plane.
- Limit the number of people going to meetings.

In the short term, reducing travel costs -without eliminating travel completely- can be a challenge for buyers because they have negotiated agreements with suppliers -the airlines and the hotels- already in place. Longer term, there is more opportunity for buyers to manage the impact of price increases by tightening travel policy and putting in place sound demand management practices.
“The theme for the rest of the year is demand management,” says DeAnne Dale, vice president for strategic account management and consulting services for Travelocity Business in Dallas. “That is, companies will be asking themselves such questions as: 'Do we need to have so many incentives meetings?' 'Are they motivating our sales staff?' They will look at decreasing travel without impacting their business. It's a hard balance because they need to grow the business and they need to control costs.”
Here, the experts —travel management companies and travel buyers— look at what is happening in two big markets now seeing significant increases in prices —the airlines and the hotels— and how to prepare for the next round of negotiations with the suppliers that will help keep costs in check in 2009.

THE AIRLINES
What's happening: With the economy softening, buyers would normally expect demand for air travel services to soften. And, with extra capacity in the marketplace, buyers would think that airfares would soften as well. Initially, they did see signs of this last fall.
In fact, when Advito, the BCD Travel company that provides travel management consulting services, put together its forecast for 2008, it predicted that airfares would increase just 2-5%.
“Obviously, a lot has happened since then to throw that forecast out the window,” says Bob Brindley, vice president at Advito in Dallas. The company has since adjusted its forecast to an 8-10% increase.
Escalating oil prices —beyond what anyone in the airline business was forecasting— is the reason for the new outlook, he says. Recent figures from the International Air Transport Association, for example, show the global average price paid at the refinery for aviation jet fuel almost doubling in a year, growing 97.9% from May 2007 to May 2008. From April 2008 to May 2008, the price rose 16.9%.
Increases like these, Brindley says, have led to the airlines adding fuel surcharges and other fees. The carriers are trying to raise revenue to offset the higher fuel costs by increasing average ticket prices and charging for ancillary services such as checking baggage and premium seating. To further lessen the fuel cost impact, the airlines also are starting to reduce capacity: Witness announcements by United Airlines, AMR (the parent company of American Airlines), Continental and other domestic carriers to cut flight schedules and retire aircraft.
Before, when these mainline carriers pulled down capacity, low-cost carriers would pick it up, helping to keep airfares competitive. In this environment of high fuel prices, and with the credit crunch in the financial sector, travel industry experts say that it's unlikely this will occur. Low-cost carriers are having a hard time getting capital to fund their operations, never mind growth activity. “It's giving mainline carriers a window of opportunity to continue to raise rates,” says Brindley.
Complicating matters for carriers in the U.S. is the weakening dollar vs. some other key currencies. Result: U.S. carriers are feeling the impact of higher oil prices more so than their European counterparts.
“Oil pricing is definitely impacting airline profitability,” says Herve´ Sedky, vice president and general manager, global advisory services at American Express Business Travel in New York. “Fuel prices are up year over year, whereas the airlines have increased their fares 5-9% in the first quarter.”
Sedky explains that because of competitive pressures, the airlines are not able to increase pricing further. And, with the pending merger of Northwest and Delta, fewer low-cost carriers in the market and the EU Open Skies agreement, “it is not going to be easy to predict what will happen in the last six months of the year. But, fares will continue to increase predominantly driven by fuel costs.”
In the first quarter, airline loads were extremely strong and, as much as the airlines had pricing power in terms of managing their yield, buyers still saw seven fare increases, according to Dale Eastlund, director, CWT Air Solutions, North America in Minneapolis.
Looking ahead, he expects the carriers to continue to manage domestic capacity very closely and to still go ahead with previously announced international routes. “As fuel prices have increased, airlines have reduced capacity in the U.S., but they continue to grow capacity internationally where demand is strong, especially for the business-class cabin,” he says.
It is too early, however, to make forecasts for 2009. “We are not seeing much of a pullback in demand in the U.S., certainly not enough to dampen price increases the carriers are trying to put through,” says Brindley at Advito.
“The market is so fluid that you can make the case that the price of oil could be $150 barrel or it could drop back to $80 barrel,” he explains. “That's such a huge swing, and it's such a big component of the airlines' costs, that it really is the wild card right now. There are some forecasts further out that show oil rising to $250 barrel. If that happens, it will obviously have a significant impact on the airline industry and how companies travel.”
What buyers can do: Managing costs in the short term can be a challenge. “There is not a lot you can do as prices rise, if you are locked into agreements you've already negotiated with the airlines,” Brindley says. “You have to look at opportunities to cut back on the amount of travel. We are seeing some travel buyers start to do this, but it's not happening across the board by any means.”
As far as the number of airline transactions goes, travel for the first few months of the year is remaining flat with 2007, says Dale at Travelocity Business. “However, the way in which companies are traveling has changed significantly and there is a strong focus now on aggressively managing travel policies and adjusting them.” One change: More travelers are renting cars and driving to destinations, which shows up as an increase in car rental and hotel bookings in the first quarter, she says. Another is reducing the lowest available fare threshold from $200 to $100.
Longer term, travel buyers can re-evaluate and re-negotiate agreements with the airlines. Those who negotiate guaranteed fares will be in a more favorable situation. That said, because prices are going up so much, the airlines are trying to rein in guaranteed fares as part of their deals.
Brindley says travel buyers may find new negotiations with airlines tough. “While the market is still very competitive, the hard and fast realities of the airlines' cost structure and the high price of fuel is tempering their enthusiasm to go out and try to grab market share.”
A tighter travel policy that uses an approval process to help cut down on the amount of travel the company is doing is another way to better manage costs. Key is executive support behind the policy. “Without it, it can hurt short term and longer term as buyers meet with suppliers to negotiate new agreements,” says Sedky at American Express Business Travel. “Suppliers want to see that you can get travelers to do what they need to do.”
Eastlund at CWT agrees. “The primary piece you need in negotiations is your marketing message or what it is that makes your travel program unique. You need to show suppliers what you've done in your program historically to manage it and what makes you a good partner in terms of what you are looking for in discounts and pricing.”
Another way to better manage costs long term is to outsource the process. Sedky reports that some buyers already are taking this route in the U.S. and Europe.
One company that is outsourcing much of the process to acquire travel is United Technologies Corp. in Hartford, Conn. UTC is spending more on travel this year, but the increase is mainly due to, and in line with, growth in the company's businesses. The growth has employees traveling more from the U.S. to locations in such emerging markets as India, China and Eastern Europe, where prices tend to be higher.
To help mitigate increases, supply management at UTC looks at the total cost of travel, taking into account fees for ancillary services like charges for baggage by the airlines and Internet use by the hotels which can make up 10% of a company's spend. “We try to negotiate these into the contract or for significantly reduced rates,” says Scott Gaskill, UTC director, global general procurement services. Company travel policy, he explains, also encourages travelers to use calling cards instead of mobile phones when traveling internationally. Mobile phone use can cost up to 10 times as much in some locations, he says.
UTC uses the travel itinerary as communication tool with the company's businesses and travelers. “It shows exactly which amenities are associated with the deal we negotiated with each hotel or airline and, if applicable, may include calling card numbers,” Gaskill says.

HOTELS
What's happening: A good way to describe the markets for the airlines and hotels is “like night and day”. While the airlines recently have had too much capacity, the hotels have not had enough. And, as travel buyers who negotiate agreements with the suppliers know, it's been a seller's market for the past few years and will probably continue to be so, at least in certain locations. In general, travel buyers negotiate with the hotels in the fall for the coming year.
In 2008, hotel room rates globally have risen 4%-22% year over year, a big range to be sure; the increases vary by geography and type of hotel. For example, in the BCD Travel 2008 Industry Forecast, the travel management company reports hotel room rates rising 6%-9% on average this year. The American Express annual Global Business Travel Forecast put rates 4%-7% higher for mid-range hotels in North America and 18%-22% for an upper-range property in the Asia-Pacific region. For the first quarter of 2008, the company reports that domestic hotel room rates are up 5% year over year, while international rates have risen 10% in the same period.
“We see a very strong and healthy hotel business fueled mostly by supply,” says Sedky at American Express Business Travel. “Supply has been insufficient in many markets around the world, in obvious cities like New York and London, but also other cities in Europe and in Asia.”
On the demand side, the corporate sector is tending to be flat year over year because companies are reviewing the buy and looking for ways to reduce costs. But the weak dollar is helping to bring people to the U.S., raising occupancy levels. (It is also responsible for U.S. companies having to pay more for hotel room rates in some overseas locations.)
The good news is that the market may be starting to shift—in a few locations. Hotels are building new properties, and it is expected that some of this capacity will start to come online in 2009. Figures from Smith Travel Research in Hendersonville, Tenn. show demand for hotel rooms outpacing supply from 2003 to 2006. More recently, that has started to change, with demand expected to rise 1.4% this year while supply will increase 2.2%. And, while it may not be enough to move the pendulum all the way back to the buyers, they may start to see fewer single- and double-digit percentage increases in hotel room rates next year.
Already some buyers may be seeing some changes, says Dale at Travelocity Business. Some hotels, noticing a decline in their meetings business, are approaching buyers with offers of lower rates in some higher-priced cities like New York, Chicago and San Francisco. “It's unexpected because we didn't think it would happen, and that rates would not be very negotiable until 2010,” she says, adding that buyers should also watch for more favorable pricing from some upper-tier hotels as demand shifts to more of the mid-tier properties.
Still, there may be some roadblocks. “For travel buyers, we were anticipating more of a favorable negotiating environment as compared to 2007 and 2008,” says Brindley at Advito. “Driving this forecast was new capacity coming into the market as well as softening demand related to the U.S. economy. But there are trends unfavorable to the buyer that are offsetting some of these positives.” Among these are increased supplier costs related to higher energy prices and investment in new capacity and/or property enhancements.
Where the hotel and air markets are similar is that it's too early to forecast hotel room rates for 2009, says Neysa Silver, director, Hotel Solutions, CWT Solutions Group —Americas at Carlson Wagonlit Travel in Minneapolis.
“We are sitting on an economic seesaw and the elections are going to play a role in the economy,” she says. “But the message is that it's market specific. Suppliers are hopeful they will be able to raise rates, perhaps not as dramatically as for 2008 programs, but definitely in such markets as Boston, New York and San Francisco.” Silver also expects negotiations to be tough for buyers for locations in Moscow, Singapore and some cities in China.
What buyers can do: Still, expectations are that negotiations for 2009 hotel programs should be better for buyers than in the past few years. Buyers are analyzing travel patterns to see how current programs are working. “They can look at consolidating more of their hotel stays in certain markets at fewer properties to try to negotiate more favorable rates,” says Brindley. “They also can try to control the size of travel demand, taking a look at what travel is really required.”
When putting together a hotel program for 2009, Silver at CWT reminds buyers to negotiate the cost of the stay, rather than simply the room rate. These costs include such amenities as breakfast, Internet use and parking, as well as reduction in black-out dates (when the negotiated rate is not available) and cancellation policy (make sure it's same-day).
“Still, the best tip, and where buyers need to start, is a strong travel policy and executive management support,” she says. “Encouraging travelers to use preferred suppliers will help with both airfare and hotel room rates. In RFPs (requests for proposals), suppliers want to see the level of support of your organization to drive compliance.” By using preferred suppliers consistently, companies can reduce costs by 5%-14% per room night, depending on hotel category, according to new research Playing by the Rules: Optimizing Travel Policy and Compliance by the CWT Travel Management Institute.
At Hewlett-Packard Co. in Palo Alto, Calif., Lea McLeod, director of travel and meeting services, is seeing a decrease in the number of trips travelers are booking in the first half of the company's fiscal year compared to the same period last year. “At HP, we are always conscious about being as efficient and economical as possible around any costs, including travel,” she says. “I think the price impact makes people think twice about traveling.”
That said, McLeod points out that her team has managed to beat the market in terms of price increases occurring in both the airline and hotel industries. She credits sourcing strategies that led procurement to supplier selection decisions that reduced the number of upper-tier hotel properties available to travelers and implementation of a hotel room rate cap within the company's automated booking tool. The cap raises awareness that there's a certain price point travelers should not be paying in certain markets based on procurement's knowledge of the market. The tool also points out alternatives to travel.
Going into negotiations with suppliers, McLeod says her team will be heavily armed with data that will help them make good decisions. “We will demonstrate to suppliers where we have delivered on commitments and why they should continue to provide us with the programs that they do and to improve upon them,” she says.
And there are things buyers can do without having to renegotiate their whole program, she says. They can pinpoint opportunities within their scope to take demand away from places where they don't want people to go, redirect travelers, leverage policy and support the contracts they do have in place.
“What really speaks to suppliers,” she says, “is if you do what you say you are going to do. Plus, that's really what makes procurement work. If you negotiate a program and everyone goes off and does their own thing, there's no reason for a supplier to sit at the table with you again.”

By Susan Avery -- Purchasing, 7/17/2008