Bàsicament hom disposa de dues maneres d’afrontar la gestió d’empresa:
- La gestió per mitjà de la crisi com a fruit de la falta de planificació (management by crisis), les conseqüències de la qual es manifesten en nombroses formes segons quin sigui el departament afectat.
- La gestió per mitjà d’un sistema formal de planificació i control, en què un únic pla lidera tota l’organització, des de les decisions més estratègiques fins a la seva execució. L’empresa defineix en primer lloc la seva estratègia i quantifica les seves expectatives de negoci en una previsió de demanda. La resta de funcions, i entre aquestes la d’operacions, desenvolupen el seu pla per ajudar que la companyia assoleixi els seus objectius últims. La integració de totes aquestes estratègies funcionals pren forma en el que es coneix com a pla de negoci, en què s’expliciten les línies mestres d’actuació coordinada per a totes les funcions.
Ja dins l’àmbit de les operacions, el primer que cal establir, un cop tenim la previsió de la demanda és la taxa o velocitat a què caldrà fer funcionar el nostre procés (el que nosaltres hàgim decidit que és el més adequat —projecte, taller, discontinu, repetitiu / línia de muntatge o continus— per al tipus d’entorn que volem afrontar), per tal de cobrir la demanda esperada de manera agregada i assolir els nivells d’estoc desitjats. I tot això tenint en compte unes restriccions de capacitat (que hem fixat nosaltres mateixos en decidir sobre el volum de les nostres plantes i els tipus d’equips i els recursos humans que hi estan implicats) i unes despeses de producció i de manteniment d’estoc determinades.
Es coneix l’output (sortida) d’aquest procés com a pla agregat de producció, mitjançant el qual s’avaluen, per línies de productes o famílies que usen recursos similars, les necessitats de producció derivades de les nostres decisions estratègiques i té com a horitzó temporal des dels propers mesos fins d’aquí a dos anys o tres.
L’empresa defineix aleshores la seva estratègia de producció. En aquest sentit, i portades a l’extrem, l’empresa pot optar per dues posicions:
- Estratègia de producció uniforme o anivellada, que parteix de la base que els costos derivats dels canvis introduïts en producció són més elevats que els avantatges d’una producció contínua (un cop determinat un nivell òptim) malgrat que se’n derivin uns estocs pels desajustos que ben segur sorgiran entre la taxa de producció fixada i la demanda del mercat. Es correspon en tècniques de manufactura ajustada (lean).
- Estratègia de producció a la caça, que pretén minimitzar, o bé eliminar, els riscos i costos derivats de l’estoc que es produeix quan el rendiment i el consum final no coincideixen. Aquesta estratègia dóna prioritat a la flexibilitat abans que a qualsevol altra consideració i força a una contínua adaptació dels recursos a la demanda, cosa que pot arribar a ser extremadament costosa si les despeses d’aquesta infinita flexibilitat que es pretén no són premiades pel mercat en forma de preus més elevats.
Així, doncs, les empreses en general —exceptuant casos molt concrets— optaran per una posició híbrida entre les dues posicions i es decantaran per l’eficiència productiva més que no pas per l’adaptabilitat, o viceversa, d’acord amb les variables competitives que demani el mercat al qual van adreçats els seus productes o serveis. Un cop definida l’estratègia productiva adequada, i tenint en compte totes les limitacions, obtenim el pla agregat de producció, que ens servirà com a marc de referència per a les planificacions a curt termini de la fabricació així com les decisions d’aprovisionament i de distribució de la cadena de subministrament que hi estan associades.
Però, en la tasca quotidiana, les empreses necessiten una guia més concreta del que cal fer amb referència a la producció de productes acabats (PA). Per saber-ho podem emprar dos mètodes o eines de planificació:
- mètode de punt de comanda
- pla mestre de producció (master production schedule, MPS).
Ambdós ens diuen què cal fabricar, en quin moment i en quina quantitat, malgrat que parteixen d’aproximacions diferents.
a) El sistema de punt de comanda, amb totes les seves variants (al final el desenvoluparem, quan tractem dels models d’estoc de quantitat fixa de comanda i models de revisió periòdica), basat en una predeterminació ad hoc del lot econòmic d’aprovisionament o producció, fonamenta la seva lògica en el fet de dir que, cada vegada que el nivell d’estoc assoleixi un nivell mínim predefinit (model de quantitat fixa) o cada vegada que s’arribi a un moment en el temps predeterminat (model de revisió periòdica), caldrà fer una comanda o una ordre de reposició que, quan ens arribi, ens permeti recuperar el nostre nivell d’estoc de producte acabat. Aquest model parteix de la base que la demanda tindrà un comportament més o menys uniforme durant el període planificat, però, conscients que la realitat no es comportarà així, ens caldrà fixar uns estocs de seguretat (SS) per afrontar les demandes inesperades si no volem córrer el risc de perdre vendes, d’acord amb el nivell de servei al client (NSC) que predeterminem. Un altre paràmetre clau en la definició d’aquest SS serà la nostra capacitat de resposta davant de l’imprevist, el nostre temps de reacció (lead time). Com més llarg sigui, més ens costa recompondre'ns i per tant més gran ha de ser l’estoc de seguretat associat.
b) El pla mestre de producció (peça fonamental en un sistema de planificació de necessitats de materials MRP) és un model de determinació del que cal fer anticipatiu, a diferència del model anterior, que és reactiu. El pla mestre de producció (MPS, master plan schedule) és un mètode que assegura la cobertura de la demanda que es preveu que es donarà en un futur (horitzó de planificació), un cop s’han tingut en compte les restriccions de capacitat i els temps necessaris per dur a terme totes les activitats que es fan necessàries per poder lliurar un producte acabat. Així doncs, aquest sistema té en compte no únicament l’operació darrera d’acoblament final, sinó totes les operacions anteriors de transformació i aprovisionament. És per això que aquest pla mestre de producció no té sentit exclòs d’un sistema de planificació més ampli com és l’MRP-II (planificació de recursos de fabricació), més conegut com a ERP (enterprise resource planning, ‘planificació de recursos de l’empresa’).
- La gestió per mitjà de la crisi com a fruit de la falta de planificació (management by crisis), les conseqüències de la qual es manifesten en nombroses formes segons quin sigui el departament afectat.
- La gestió per mitjà d’un sistema formal de planificació i control, en què un únic pla lidera tota l’organització, des de les decisions més estratègiques fins a la seva execució. L’empresa defineix en primer lloc la seva estratègia i quantifica les seves expectatives de negoci en una previsió de demanda. La resta de funcions, i entre aquestes la d’operacions, desenvolupen el seu pla per ajudar que la companyia assoleixi els seus objectius últims. La integració de totes aquestes estratègies funcionals pren forma en el que es coneix com a pla de negoci, en què s’expliciten les línies mestres d’actuació coordinada per a totes les funcions.
Ja dins l’àmbit de les operacions, el primer que cal establir, un cop tenim la previsió de la demanda és la taxa o velocitat a què caldrà fer funcionar el nostre procés (el que nosaltres hàgim decidit que és el més adequat —projecte, taller, discontinu, repetitiu / línia de muntatge o continus— per al tipus d’entorn que volem afrontar), per tal de cobrir la demanda esperada de manera agregada i assolir els nivells d’estoc desitjats. I tot això tenint en compte unes restriccions de capacitat (que hem fixat nosaltres mateixos en decidir sobre el volum de les nostres plantes i els tipus d’equips i els recursos humans que hi estan implicats) i unes despeses de producció i de manteniment d’estoc determinades.
Es coneix l’output (sortida) d’aquest procés com a pla agregat de producció, mitjançant el qual s’avaluen, per línies de productes o famílies que usen recursos similars, les necessitats de producció derivades de les nostres decisions estratègiques i té com a horitzó temporal des dels propers mesos fins d’aquí a dos anys o tres.
L’empresa defineix aleshores la seva estratègia de producció. En aquest sentit, i portades a l’extrem, l’empresa pot optar per dues posicions:
- Estratègia de producció uniforme o anivellada, que parteix de la base que els costos derivats dels canvis introduïts en producció són més elevats que els avantatges d’una producció contínua (un cop determinat un nivell òptim) malgrat que se’n derivin uns estocs pels desajustos que ben segur sorgiran entre la taxa de producció fixada i la demanda del mercat. Es correspon en tècniques de manufactura ajustada (lean).
- Estratègia de producció a la caça, que pretén minimitzar, o bé eliminar, els riscos i costos derivats de l’estoc que es produeix quan el rendiment i el consum final no coincideixen. Aquesta estratègia dóna prioritat a la flexibilitat abans que a qualsevol altra consideració i força a una contínua adaptació dels recursos a la demanda, cosa que pot arribar a ser extremadament costosa si les despeses d’aquesta infinita flexibilitat que es pretén no són premiades pel mercat en forma de preus més elevats.
Així, doncs, les empreses en general —exceptuant casos molt concrets— optaran per una posició híbrida entre les dues posicions i es decantaran per l’eficiència productiva més que no pas per l’adaptabilitat, o viceversa, d’acord amb les variables competitives que demani el mercat al qual van adreçats els seus productes o serveis. Un cop definida l’estratègia productiva adequada, i tenint en compte totes les limitacions, obtenim el pla agregat de producció, que ens servirà com a marc de referència per a les planificacions a curt termini de la fabricació així com les decisions d’aprovisionament i de distribució de la cadena de subministrament que hi estan associades.
Però, en la tasca quotidiana, les empreses necessiten una guia més concreta del que cal fer amb referència a la producció de productes acabats (PA). Per saber-ho podem emprar dos mètodes o eines de planificació:
- mètode de punt de comanda
- pla mestre de producció (master production schedule, MPS).
Ambdós ens diuen què cal fabricar, en quin moment i en quina quantitat, malgrat que parteixen d’aproximacions diferents.
a) El sistema de punt de comanda, amb totes les seves variants (al final el desenvoluparem, quan tractem dels models d’estoc de quantitat fixa de comanda i models de revisió periòdica), basat en una predeterminació ad hoc del lot econòmic d’aprovisionament o producció, fonamenta la seva lògica en el fet de dir que, cada vegada que el nivell d’estoc assoleixi un nivell mínim predefinit (model de quantitat fixa) o cada vegada que s’arribi a un moment en el temps predeterminat (model de revisió periòdica), caldrà fer una comanda o una ordre de reposició que, quan ens arribi, ens permeti recuperar el nostre nivell d’estoc de producte acabat. Aquest model parteix de la base que la demanda tindrà un comportament més o menys uniforme durant el període planificat, però, conscients que la realitat no es comportarà així, ens caldrà fixar uns estocs de seguretat (SS) per afrontar les demandes inesperades si no volem córrer el risc de perdre vendes, d’acord amb el nivell de servei al client (NSC) que predeterminem. Un altre paràmetre clau en la definició d’aquest SS serà la nostra capacitat de resposta davant de l’imprevist, el nostre temps de reacció (lead time). Com més llarg sigui, més ens costa recompondre'ns i per tant més gran ha de ser l’estoc de seguretat associat.
b) El pla mestre de producció (peça fonamental en un sistema de planificació de necessitats de materials MRP) és un model de determinació del que cal fer anticipatiu, a diferència del model anterior, que és reactiu. El pla mestre de producció (MPS, master plan schedule) és un mètode que assegura la cobertura de la demanda que es preveu que es donarà en un futur (horitzó de planificació), un cop s’han tingut en compte les restriccions de capacitat i els temps necessaris per dur a terme totes les activitats que es fan necessàries per poder lliurar un producte acabat. Així doncs, aquest sistema té en compte no únicament l’operació darrera d’acoblament final, sinó totes les operacions anteriors de transformació i aprovisionament. És per això que aquest pla mestre de producció no té sentit exclòs d’un sistema de planificació més ampli com és l’MRP-II (planificació de recursos de fabricació), més conegut com a ERP (enterprise resource planning, ‘planificació de recursos de l’empresa’).
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada