La funció de compres a l'empresa actual

Les empreses ubicades en l’àmbit econòmic occidental han vist com canviava en els darrers anys el model competitiu en què es troben immerses. L’entorn empresarial ha passat d’un model basat en l’oferta, en què les companyies determinaven els productes dins una selecció limitada i intentant maximitzar els volums productius, a un model basat en la demanda, en què els clients finals fixen les expectatives dels productes/serveis i esperen un elevat grau de correspondència d’aquest a les seves necessitats.

Els cicles de vida dels productes s’han escurçat de manera considerable, tant si es tracta del temps que va des de la concepció fins a la comercialització, com si es tracta del que comprèn des de la seva introducció als mercats fins al seva maduresa i obsolescència. Aquest escurçament, afegit a l’especificitat de la demanda dels clients, fa que la capacitat de les empreses per fer front als nous processos innovadors de manera aïllada sigui mes reduïda que si ho fessin amb col·laboració.
S’ha produït una globalització generalitzada, tant des del punt de vista de la competència (els empresaris actuals es troben competint amb fabricant de països que fa deu anys eren gairebé desconeguts per a ells) com també des del punt de vista de les oportunitats (han sorgit nous mercats per col·locar els productes nacionals i nous mercats d’on proveir-se i comprar de manera innovadora, eficient i barata).

Quina ha estat l’evolució dels models de compres en els últims anys i quin impacte hi té el fenomen de la globalització econòmica?

Del model clàssic de negociació anual amb proveïdors locals i focalització en cost, vàrem passar al model agressiu de negociacions mes freqüents amb preu i qualitat, com a causa de la pressió d’eficiència en cost, que es va transmetre als proveïdors.
No obstant això, un model competitiu i basat en relacions a curt termini com aquest es va demostrar ineficient, ja que la relació de desconfiança va frenar les inversions en innovacions dels proveïdors i va descobrir un desaprofitament de sinergies entre client i proveïdor. Es va avançar cap al model socis (partner) amb millora contínua i participació dels proveïdors en el disseny del producte, model local que va sortir com a conseqüència del sistema japonès de fabricació JIT amb negociacions transparents i continuades amb proveïdors i lliuraments molt freqüents.
Aquest model local ha esdevingut un model global, amb negociacions transparents i proveïdors globals que intenten seguir els fabricants per tot el món i que estan orientats a tota la cadena de valor (cercant òptims d’eficiència per tota la cadena de subministrament, vista ja de forma integral).

És clar que les empreses han fet un gran esforç per vendre valor a l’estranger, però també és veritat que encara n’hi ha moltes que continuen comprant d’una manera local. En els propers anys per ser competitiu no serà suficient la internalització de les vendes; també les compres hauran de ser en molts casos globals i aportar un avantatge competitiu internacional. D’altre banda, han penetrat en el teixit empresarial tècniques avançades de segmentació de vendes i màrqueting, però no ho han fet les seves tècniques simètriques per gestionar les compres.

Aquest canvi en l’entorn i en les demandes a les quals s’han vist sotmeses les empreses ha fet que la competència ja no es produeixi de manera exclusiva entre companyies aïllades sinó entre xarxes d’empreses (que és el que s’anomena cadenes de subministrament).
Aquestes cadenes, primer lineals i cada vegada més en forma de xarxa, que van des de les matèries primers de la mare terra, fins als clients, passant per proveïdors, fàbriques i distribuïdors i detallistes, s’enfronten les unes amb les altres en tres principals àrees:
- El disseny d’aquestes cadenes de subministrament: la distribució de responsabilitats entre diferents protagonistes de la xarxa (qui dissenya i innova el producte, qui fabrica i munta, qui s’encarrega de l’aprovisionament dels seus components o de la distribució dels producte acabat, etc.).
- La selecció i integració dels diferents partícips de la cadena de subministrament: la determinació i incorporació dels proveïdors de producte (components, matèria prima, etc.) i serveis (disseny, logística, fabricació, etc.) a la xarxa dissenyada.
- La gestió d’aquestes xarxes: els models i procediments de coordinació de les diferents funcions distribuïdes en la cadena de subministrament per tal de fer que aquesta treballi en una única direcció mirant-ne l’optimització global.
Es així que la funció de compres esdevé estratègica a l’empresa ja que deixa de tenir una rellevància exclusiva en el control dels costos dels materials i serveis de l’inventari de matèries primeres per convertir-se en la funció que facilita la integració dels proveïdors externs en la cadena de subministrament.

D’aquesta forma, i sota la visió abans esmentada dels nou rol de les compres dins l’empresa, les contribucions de la funció de compres s’amplien, a més de la ja clàssica de gestió dels costos, amb noves aportacions:
a) El suport a d’innovació. Incloent-hi tant la innovació en la definició de nous productes o solucions com la millora dels ja existents mitjançant la definició de nous processos i materials, que ens evitaran entrar prematurament a la fase de caiguda de vendes.
b) L’augment de la flexibilitat. Millorant la capacitat de resposta dels clients, reduint el temps d’entrega i minimitzant els nivells d’estocs, mitjançant la creació de sistemes de producció flexibles i àgils per respondre a demandes finals fluctuants.
c) L’estandardització i estabilització dels productes. Incloent-hi àrees com la millora de la qualitat del producte acabat a través de la qualitat dels procés dels seus components o la continua reducció de costos i millora de servei.
d) L’assegurament de la continuïtat futura de negoci. Assegurant que el negoci manté una xarxa de proveïdors capaç de fer front als reptes actuals i futurs amb què s’encara l’empresa contractant.
Cal recordar aquí que les variables competitives de compres són, és clar, iguals que les d’operacions. Per això, en el cas de línies de productes o sectors en creixement com, per exemple, la biotecnologia o les televisions digitals, les variables competitives més importants seran la innovació i la flexibilitat, i, per contra, en el cas de línies de productes o sectors madurs, com ara l’automòbil, l’alimentació i les impressores làser o de raig de tinta, les variables clau seran el servei i el cost. Aquestes variables també ens han de servir per decidir les xarxes de proveïdors de cada una de les nostres línies de productes.

En aquest nou model, el comprador, dins l’empresa, passa de ser un selector de proveïdors, negociador de preus i gestor tàctic de operació de compra dels productes directes, que s’incorporen als productes que fabriquem (comandes, recepcions, pagaments i incidències), a ser el coordinador de la integració del proveïdor en la cadena de subministrament de l’empresa per la qual treballa, tant pel que fa al moment actual (gestió operativa) com pel que fa al manteniment de la correcta adequació als reptes futurs que tant l’empresa com els proveïdors hauran d'afrontar (gestió estratègica), i també el responsable tant de les compres directes com de les compres dels productes indirectes com ara ordinadors i catàlegs.