Planificació de la cadena de subministrament

Una vegada examinats amb detall els elements més importants del pla mestre i MRP, passarem a comentar la planificació de la cadena de subministrament, tot incorporant temes de planificació de la demanda, fent una introducció als models principals de gestió d’estocs amb demanda independent i dependent, introduint l’execució i control de la producció i el lligam entre els diferents processos de producció amb la llista de materials (BOM), el punt de penetració de la comanda i el pla mestre, així com també introduint el concepte de gestió de transport.

Acabarem veient les diferents estructures de planificació per cada un dels sistemes de producció i els nous elements dels sistemes de planificació de la cadena de subministrament que ens ajudaran a millorar els sistemes MRP.

1 Requisits
La sang vital de la planificació i el control de les operacions i de la seva cadena de subministrament és la informació acurada i actualitzada dels processos i activitats de la cadena. Aquesta informació ha de ser la mínima indispensable per poder identificar necessitats dins la cadena i fer servir les tècniques de planificació i control sense entorpir les funcions principals de l’empresa (vendre, comprar, produir, oferir serveis). Entre aquesta informació són clau certs valors i paràmetres que ens ajuden a entendre el que vol el client i com funciona la cadena de subministrament: la demanda, la programació de la fàbrica, el transport de producte acabat... Però també hi ha informació clau que està més enllà de les pròpies fronteres de l’empresa com pot ser la informació sobre els nostres proveïdors o operadors logístics i distribuïdors. Per aquestes raons, són requisits dels sistemes de planificació i control, les eines de recollida, processament i accés a la informació de la cadena de subministrament. Aquestes eines es suporten en tecnologies de la informació, i tant més important és el seu ús com més extensa és la cadena de subministrament i se’n vol tenir una visió global. L’objectiu és obtenir-ne òptims globals de funcionament, a diferència de la visió clàssica d’optimització empresa a empresa o departament a departament.

Dins l’àmbit de planificació l’ús de tecnologies de la informació va dirigit als nivells mitjà i alt de direcció de l’empresa.

2 Tipus de planificació i mètodes
La majoria d’empreses produeixen i/o venen nombrosos productes per servir a nombrosos segments de clients. Aquesta combinatòria influeix en el tipus de planificació a fer servir. Un altre factor és el cicle de maduresa del producte/servei, que té implicacions en el perfil d’incertesa de la demanda.

Finalment, cal comentar que també és clau conèixer dins els processos de la cadena quins pertanyen a la fase d’empenta (push) o a la fase d’estirar (pull) de la demanda. Els sistemes d’empenta (push) a la demanda necessiten generalment la informació en el format d’un pla de necessitats de materials, a partir del pla mestre de producció, on s’especifiquen els lliuraments futurs de proveïdors identificant els tipus de components, la quantitat i les dates de lliurament. D’altra banda, els sistemes que estiren a partir de la demanda (pull) necessiten transmetre la informació en temps real al llarg de la cadena i prendre les decisions de producció i distribució que s’ajustin a la demanda real. En els processos push s’ha de planificar el nivell de producció mentre que en els processos pull s’ha de planificar el nivell de capacitat que ha d’estar disponible.

Aquests i altres factors són determinants per escollir les tècniques de planificació i control que donin suport a l’estratègia de balanç entre eficiència i capacitat de
resposta en el disseny de la cadena de subministrament.

3 Previsions de la demanda

Les previsions són la base de qualsevol decisió de planificació. Són, a la vegada, un art i una tècnica per realitzar projeccions sobre què succeirà amb les necessitats futures del mercat i en quines condicions es comportarà. La previsió de la demanda pot incloure tant compromisos ferms per part dels clients com l’ús de mètodes qualitatius o estadístics per predir necessitats futures. Aquesta última part fa que les previsions mai siguin completament correctes sinó que tenen un cert error. Aquest error és més gran com més llarg sigui l’horitzó triat per a la planificació.

Per reduir aquests errors es recomana fer servir previsions agregades que, d’alguna forma, minimitzen l’error comparant resultats de diferents fonts o mètodes. Per realitzar un procés de previsió com més correcte millor és indispensable identificar primer aquells factors que poden influenciar la demanda futura i establir la relació entre els factors en qüestió i aquesta demanda. Entre aquests factors, l’empresa ha de tenir en compte i equilibrar factors quantitatius i qualitatius. D’altra banda, és important determinar l’horitzó de la previsió, és a dir, el període futur a predir. Aquest període està determinat pel temps de resposta de la mateixa cadena de subministrament. Per exemple, si una empresa vol determinar la quantitat d’un producte a sol·licitar, s’ha de saber el que tarda la cadena a respondre a una petició d’aquest tipus. Si la cadena tarda tres mesos a respondre, la previsió s’haurà de fer tres mesos abans que es necessiti el producte.

Qualsevol demanda observada (sèrie històrica) es pot descompondre en dos grans components: el component sistemàtic i el component aleatori.

El component sistemàtic consisteix en la demanda actual, la tendència (velocitat de creixement o decreixement en la demanda) i l’estacionalitat (fluctuacions predictibles en la demanda). En canvi, el component aleatori és molt difícil o no es pot predir. És el que anomenaríem l’error de la previsió. Per tant, els mètodes de previsió només s’han de centrar a determinar la part sistemàtica de la previsió.

4 Planificació agregada
La planificació agregada, tal com hem vist abans, també es coneix com a planificació d’operació i vendes i transforma la informació resultat de les previsions en un pla d’activitats necessàries per cobrir la demanda projectada. En aquest procés es poden determinar els nivells aproximats de capacitat necessària, de producció, estocs, subcontractació i, fins i tot, de ruptures previstes d’estocs per a un determinat horitzó temporal i tenint com a objectiu final maximitzar la rendibilitat.

Com diu el seu propi nom, aquesta etapa de la planificació té en compte el nivell agregat (famílies de productes, grups...) més que el detall de cada referència o article. Els principals objectius de la planificació agregada són:
- Calcular la taxa de producció o nombre d’unitats produïdes per unitat de temps (p. e., per setmana o mes)
- Calcular el nombre de treballadors, màquines i/o unitats de capacitat necessaris per a la producció.
- La quantitat de treball extra necessar i i/o la subcontractació necessària.

- La demanda que no podrà ser satisfeta en el període previst però que serà produïda en períodes futurs (backlog)

- Estoc disponible al llarg dels diferents períodes.

Aquest pla agregat és resultat del consens de les diferents àrees funcionals implicades (comercial, aprovisionament, producció, distribució...) i el seu resultat serveix per definir el marc a on s’hauran d’ajustar les planificacions a curt termini i les decisions d’aprovisionament i distribució associades.

Habitualment, aquest pla agregat o d’operacions abasta un horitzó de tres a divuit mesos, en funció de les revisions fixades en el consell de direcció de l’empresa. Per generar aquest pla agregat és necessària la informació següent:
- La previsió de la demanda per al període en el qual es vol determinar el pla agregat
- El temps de personal i/o màquina necessari per unitat de producte/servei
- El cost de manteniment de l’estoc i els costos de ruptura d’estoc
- Els costos de producció (per hora treballada, per hora extraordinària, de subcontractació, de contractació/acomiadament de personal, de màquina).

5 La gestió d’estocs
En totes les fases de planificació i control, la gestió d’estocs és clau per assolir tant objectius econòmics com de servei en la direcció d’operacions. Aquesta gestió mesura el nivell d’existències de qualsevol article o recurs fet servir per l’organització, determina quins nivells se n’han de mantenir i estableix en quin moment i en quina quantitat s’han de reaprovisionar. Dins la gestió d’estocs hi ha certs conceptes clau que defineixen el tipus de gestió i l’estat del nostre estoc:

- La dimensió del lot: aquella quantitat d’un producte que una etapa de la cadena de subministrament produeix o compra en un moment determinat.
- Els costos de manteniment, preparació i comanda: inclou els costos de les instal·lacions d’emmagatzematge, la depreciació, les assegurances, les taxes, el temps fet servir per preparar i enviar les comandes, els administratius...

- La posició de l’estoc: unitats disponibles més unitats sol·licitades i pendents de lliurament.
- El punt o el nivell de comanda: aquell nivell predeterminat d’estoc en què es necessari emetre una nova comanda de reaprovisionament.
- Estoc cíclic: estoc mitjà que es forma a la cadena de subministrament perquè en una etapa es produeix o adquireix en lots més grans dels demanats pel client.

Des de el punt de vista de la planificació la gestió de la demanda dependent (MRP) és una qüestió purament de càlcul, ja que les necessitats d’un component o article es calculen a partir de les necessitats del producte final del qual depenen.

D’altra banda, la planificació de l’aprovisionament en la demanda independent ha de partir de les dades de planificació o previsió de la demanda de l’article a planificar. Aquesta diferenciació ens determina quin tipus d’informació prèvia hem de fer servir per gestionar els estocs, siguin de producte acabat o de conjunts i referències de compres.

a) Models d’estoc per la demanda independent

Hi ha una altra diferenciació dels sistemes de gestió d’estoc que els divideix en models de quantitat fixa de la comanda i models de període fix de temps Aquesta classificació determina el punt de comanda o reaprovisionament de l’estoc, ja que en el primer cas aquest punt és definit per un esdeveniment (assolir un nivell específic d’estoc) i en el segon cas és definit per un moment en el temps predefinit.

Aquest dos models tenen implicacions des del punt de vista del control dels estocs. En el primer model s’han de tenir actualitzats en temps real els nivells d’estocs per detectar, sense endarreriments, el nivell en el qual s’ha de llançar la nova comanda. El segon model no té tantes exigències de control d’estocs ja que només es revisen cada cert temps, que és quan es determina si s’ha d’emetre una nova comanda. En el fons, estem veient que hi ha una diferenciació econòmica entre els dos models: en el model de quantitat fixa hi ha més costos de manteniment (tenir actualitzat l’estoc), mentre que en el de període fix hi ha una clara tendència a acumular un nivell d’estoc més alt en actualitzar la informació. Sota aquesta visió, els models de quantitat fixa s’apliquen als materials més costosos i/o crítics.

a.1) Models de quantitat fixa de comanda
Aquests models volen determinar l’esdeveniment que donarà el tret de sortida d’una comanda i la dimensió d’aquesta. Cada vegada que s’emet una comanda existeixen un conjunt de costos associats (creació i recepció de la comanda, transport...) que s’han de tenir en compte per trobar la solució òptima de dimensió. Aquests costos tenen diferents comportaments en funció de la mida del lot: el cost de manteniment augmenta proporcionalment a la mida del lot, el cost de comanda disminueix amb l’increment de la mida, el cost de material pot ser constant o pot disminuir amb la mida del lot... La resolució d’aquest problema ens proporciona el que anomenem la quantitat econòmica de comanda (en anglès, economic order quantity o EOQ).

En aquest model teòric de càlcul del lot òptim, les unitats de consum i cost de manteniment han de ser coherents des del punt de vista temporal, és a dir, han de correspondre al mateix rang temporal. Com a tal model teòric no inclou totes les variacions de costos que es poden donar a la realitat, però dóna un valor aproximat del que hauria de ser la mida del lot òptim sota certes condicions estables. En tot cas, estem parlant d’un model aplicable a la petició d’un sol producte. Per calcular una mida eficient de lot un dels factors que s’ha d’entendre millor és el cost del transport. D’altra banda, la gamma de productes que una companyia pot vendre habitualment està dividida en famílies o grups. Si en una comanda es combinen diferents referències es poden obtenir noves economies d’escala en el transport, comanda, recepció... Un altre cas més complex seria combinar diferents lliuraments que provenen de diferents proveïdors. També és important intentar disminuir els costos de recepció i càrrega.

Les promocions, que indueixen a adquirir més quantitat per aprofitar descomptes i desplaçar estocs del fabricant al distribuïdor, també incrementen la mida del lot i el nivell mitjà d’estocs. Això redueix la rendibilitat de la cadena encara que també redueix les fluctuacions de la demanda. Tanmateix, si la cadena de subministrament està coordinada (és a dir, el proveïdor i el fabricat o distribuïdor s’intercanvien informació sobre consum i estocs) es poden maximitzar els beneficis de tota la cadena. En canvi, si cada etapa de la cadena de subministrament pren les seves pròpies decisions la suma total del benefici de la cadena és menor. Els models de quantitat fixa de comanda es basen a obtenir i calcular de la forma més acurada possible els diferents costos que afecten la gestió d’estocs. Entre els costos de manteniment de l’estoc es troben el cost del capital necessari per finançar l’estoc, el cost d’obsolescència, que calcula el preu al qual es deprecien els articles en el temps, el cost de recepció i emmagatzematge i altres costos relacionats amb la seguretat, assegurances, malifetes... El cost de petició o comanda inclou els costos de crear la petició (temps i sistemes necessaris), el cost de transport, el cost de recepció... Tota aquesta informació suposa un esforç necessari per poder gestionar de forma correcta els estocs.

Si mirem la fórmula de càlcul del lot òptim, veurem que el cost de comanda de compres equivaldria al cost de canvi de producte a fàbrica; per tant, si apliquem SMED, disminuirem el cost de comanda o canvi i, doncs, anirem a mides de lots més petites cada vegada. Aquest és un punt clau per passar de la producció en massa a la producció ajustada del JIT.

a.2) L’estoc de seguretat i el punt de petició
L’estoc de seguretat pretén cobrir aquell consum que excedeix les previsions realitzades per a un període específic. Aquest estoc és una conseqüència natural del fet que les previsions tenen un grau d’incertesa i la seva planificació ha de ser el resultat d’una solució de compromís o òptima entre el cost de mantenir l’estoc i el grau de servei al client intern o final. El problema s’agreuja en el cas d’una gran varietat de productes i un temps de resposta curt requerit pel client. Per tant hi ha dos grans factors que influeixen en la determinació de l’estoc de seguretat:
- La incertesa del consum o subministrament
- El grau desitjat de disponibilitat del producte

La gestió de l’estoc de seguretat va lligada també a les polítiques de reaprovisionament. Està relacionada amb les decisions de dimensions del lot i de freqüència de petició. Aquestes polítiques poden prendre dues formes com ja hem vist:
- Revisió contínua de l’estoc: la petició de lot es realitza quan s’assoleix un determinat nivell d’estoc. El temps entre peticions fluctua en funció del consum.
- Revisió periòdica: l’estoc es revisa cada certs períodes i s’envien peticions per assolir-ne un nivell determinat.
Donada una d’aquestes polítiques de reaprovisionament es pot avaluar el nivell de l’estoc de seguretat, la probabilitat de no trencar estocs durant el cicle de reaprovisionament i la taxa de compliment de peticions de clients. Per avaluar tots aquests indicadors de servei és necessari conèixer la distribució del consum previst. Algunes de les conclusions que es poden treure d’aquests indicadors són que la taxa de compliment de peticions de clients i la probabilitat de no trencar estocs van a millor si l’estoc de seguretat augmenta. Tanmateix, l’increment en la mida del lot millora la taxa de compliment però no la probabilitat de no trencar estocs. D’altra banda, es pot calcular el nivell de l’estoc de seguretat (i, en conseqüència, la política de reaprovisionament que inclou el punt de petició) en funció d’una certa taxa de compliment de peticions i/o una probabilitat de no trencar estocs. En conclusió, el nivell requerit d’estoc de seguretat creix ràpidament amb una major exigència de la disponibilitat de producte desitjada. També creix si s’incrementa el temps de resposta (lead time) o la desviació estàndard del consum periòdic. El responsable de la cadena de subministrament té com a objectiu reduir el nivell d’estoc de seguretat necessari.

a.3) Models de periodificació de temps fix
En aquests models, el nivell d’estoc es revisa cada cert període de temps prefixat i s’emet una petició de forma que l’estoc actual més la mida del lot de reaprovisionament assoleixin un nivell predeterminat. Aquest model és més simple d’implantar perquè no s’ha de controlar contínuament l’estoc. Fins i tot, els proveïdors també el prefereixen perquè poden planificar millor els seus lliuraments. Una de les claus d’aquest model és calcular el nivell predeterminat que s’ha d’assolir en funció de la distribució de la demanda en el període de revisió. En tot cas, aquest model sempre implica un nivell d’estoc de seguretat molt més alt que els models de revisió contínua. Gràcies a la incorporació de tecnologies com el codi de barres i els lectors corresponents, cada vegada és més senzill poder disposar de polítiques de revisió contínua del nivell d’estoc

b) Models d’estoc per la demanda dependent. Ús de la lògica MRP
Els components o materials que segueixen el model de demanda depenent habitualment formen part de semiacabats o productes finals de nivell superior o de conjunts d’articles que es venen de forma conjunta. En l’àmbit de la producció el nombre d’aquest tipus de components o materials pot arribar a ser molt gran i està relacionat amb la complexitat dels productes finals de l’empresa. Com indica la descripció del mateix model, aquests components no estan subjectes a previsions, sinó que el càlcul de les seves necessitats es realitza a partir de les necessitats dels productes pare o superiors tal com hem vist amb les BOM. El sistema d’informació que permet fer aquests càlculs és l’MRP. Aquest sistema no es fa servir només per planificar, sinó que també s’utilitza per fer el seguiment i control de l’aprovisionament i muntatge de tots aquests components. Com que el resultat del sistema MRP és un conjunt seqüenciat d’ordres, es pot connectar amb sistemes d’informació que permetin emetre les ordres corresponents als proveïdors (per exemple, missatgeria electrònica o EDI) o, fins i tot, amb sistemes que ajuden a sincronitzar proveïdor i fabricant o distribuïdor dins una política de just a temps (això sol ser més habitual en produccions de tipus repetitiu). A la vegada, aquest conjunt ordenat d’ordres d’aprovisionament i producció proporciona informació molt útil per conèixer l’acabament de les ordres i la disponibilitat dels productes per poder ser expedits als clients finals. És a dir,
proporciona informació per realitzar la verificació de disponibilitat des de l’àrea comercial de l’empresa.
En tot cas, el resultat de l’MRP no deixa de ser una previsió de comportament ideal de la producció ja que es basa en uns temps estimats i prefixats d’aprovisionament i de producció. La realitat és molt més complexa ja que s’han d’afrontar diverses incidències (endarreriments als lliuraments, parades a la línia de producció) que s’han de solucionar i que obliguen a noves replanificacions MRP. A més, exigeix una alta disciplina en el manteniment de tota la informació necessària per al seu funcionament (inventaris, lliuraments). Per tant, una bona gestió de la cadena de subministrament fent servir aquestes eines de planificació necessita persones i responsables conscients de la importància de la informació actualitzada, que facin servir aquestes eines com a suport de decisions a la vegada que utilitzen criteris de negoci per resoldre les incidències de cada dia. En aquest aspecte, una de les àrees que té una importància clau en aquesta gestió
és la de visibilitat del funcionament de la cadena de subministrament: informació de control de producció, de seguiment de lliuraments, expedicions, detecció d’incidències... Per aquesta raó, la incorporació de tecnologies com els codis de barres, la identificació per radiofreqüència (RFID), les etiquetes intel·ligents, els dispositius de seguiment de les condicions de transport i fins i tot l’extensió de l’adquisició automàtica de dades a la planta industrial (sistemes SCADA i MES) és crítica per a l’assoliment dels objectius corporatius

6 Planificació de necessitats de capacitat
Quan parlem de capacitats ens estem referint a tots aquells recursos que permeten executar el procés de transformació o elaboració dels materials de l’estoc de productes finals (persones, màquines, instal·lacions). La planificació de necessitats de capacitats té com a objectiu analitzar les necessitats que provenen del programa de producció o de necessitats (MRP) i veure com encaixen en les capacitats disponibles a l’empresa. Això implica que aquelles necessitats que s’analitzen i no puguin ser cobertes per la capacitat disponible hauran de ser desplaçades en el temps i, per tant, tenen un impacte immediat en el pla de producció seqüenciat que ens ha sortit de l’MRP. Per tant, per tenir una planificació de capacitats efectiva s’ha d’establir una iteració entre la seqüència de l’MRP i l’anàlisi de capacitats fins a trobar la solució adient. La informació necessària per realitzar la planificació de necessitats és:

- la seqüència d’ordres de producció que provenen de l’MRP o d’altre tipus de models de decisió sobre la producció;
- el consum de capacitats per cadascuna de les operacions i processos a realitzar en la producció (fulls de ruta);
- tota la informació referent a capacitats disponibles (horaris disponibles dels centres de treball, taxes de productivitat i minva...).

El resultat de la planificació de necessitats de capacitats ajuda a entendre i a detectar:
- els perfils de càrrega dels diferents recursos o centres de treball,
- les sobrecàrregues o colls d’ampolla de les línies de producció,
- l’anivellació de càrregues entre els diferents centres de treball.

Aquesta tècnica requereix molta informació sobre el procés de producció i una actualització acurada d’aquesta informació (p. e., centres de treball que han quedat fora de servei...) i tenir en compte totes aquelles operacions que afecten l’execució d’operacions: tasques programades de manteniment, inspeccions de qualitat... Els resultats de la planificació de necessitats de capacitat són fruit molt especialment del coneixement i experiència de les persones que prenen les decisions de moure endavant o enrere les diferents activitats per tal d’anivellar la càrrega i assolir els objectius de l’empresa.

El concepte de planificació de recursos de producció o MRP-II (manufacturing resources planning) integra en aquest circuit des de la planificació d’alt nivell (agregada) fins a l’avaluació de capacitats. En aquest sentit la informació necessària per construir l’MRP s’ha d’ampliar amb la informació de fulls de ruta (com i amb quins recursos s’executen els processos) i de capacitats.

7 Programació detallada d’operacions (optimització)
Addicionalment a les eines de planificació de necessitats de capacitat, s’han desenvolupat eines de tractament de tota la informació de la cadena de subministrament que proporcionen propostes d’actuació fent servir sofisticats models matemàtics per optimitzar el flux d’operacions i que s’anomenen seqüenciadors. Aquests models representen les característiques essencials de situacions de la cadena de subministrament, però sense ser realment les situacions. Per aquesta raó, la resolució d’aquests models dóna solucions molt acurades del que pot passar a la realitat però en contempla totes les complexitats. Aquesta resolució ens proporciona sofisticades possibilitats per prendre decisions i ajuda a realitzar simulacions en contextos diferents.

Per crear una solució òptima el primer que es necessita és un objectiu o funció objectiu a minimitzar o maximitzar (minimitzar costos o maximitzar beneficis?). Normalment, en els models d’optimització de la cadena de subministrament la solució s’orienta cap a minimitzar costos i s’utilitzen els que s’anomenen costos marginals (només aquells costos que canviaran fruit de decisions sota el nostre control). Per exemple, els costos de la matèria primera no s’hi inclouen perquè aquesta despesa s’ha de realitzar independentment del pla final (encara que hom podria considerar que afecten el flux de caixa). Sota aquesta premissa els costos de personal en horari laboral normal tampoc s’hi inclourien. Però sí que s’hi inclourien els costos de mantenir una peça en l’estoc durant un període de temps o els costos de canvi (de personal, de maquinària...) associats a una referència.

La planificació tàctica de la producció inclou les quantitats de producció o el temps extra necessari per assolir els objectius. També es poden tenir en compte diferents eleccions entre nombroses rutes a les línies de producció, entre nombrosos proveïdors o subcontractistes o, fins i tot, entre diferents factories. Les eines d’optimització també permeten la tria de les millors combinacions respecte de la funció objectiu descrita. En alguns casos també es volen tenir en compte productes substitutius per a la solució final de producció. Una vegada es té la funció objectiu i les restriccions que l’envolten, el problema es trasllada a eines informàtiques anomenades llenguatges de modelització que permeten que els ordinadors puguin resoldre el problema i aportar solucions als responsables de la cadena de subministrament.

Addicionalment en aquests models i la seva resolució, la realitat implica que el flux per la cadena de subministrament no és constant, sinó que hi ha parades no esperades de màquines o altres tipus d’esdeveniments. Això porta a considerar també la gestió de cues i la detecció de congestions o colls d’ampolla, que s’han de programar de la millor forma possible. En aquest cas, diferents eines informàtiques poden ajudar a simular el flux dins la cadena i a detectar-hi aquests punts crítics.

8 Planificació del transport
El transport de materials, components i productes dins la cadena de subministrament és un dels factors de cost significatius de la cadena i l’èxit de qualsevol cadena està lligat a un ús adequat del transport. L’ús del transport permet centralitzar i operar amb menys infraestructura d’emmagatzematge, la qual cosa té implicacions positives des del punt de vista de l’estoc mitjà disponible, i, a la vegada, és l’enllaç entre les diferents etapes de la cadena. Dins les decisions de la gestió del transport hi ha dos principals actors: el que emet i requereix el moviment del producte i l’operador que transporta el producte. La planificació del transport té en compte els factors que afecten el cost de les operacions i, en funció de la disponibilitat i el nivell de servei exigits, ajusta l’oferta de l’operador a les peticions de l’emissor. Els factors que afecten el cost són els relatius a:
- costos de transport
- costos d’estoc i infraestructura d’emmagatzematge
- costos de procés de les càrregues
- costos fixos de salaris, zones de terminals...
Construint una matriu de distàncies entre cada dos punts i creant a partir d’aquesta matriu i la informació de costos una altra matriu d’estalvis, es pot utilitzar un mètode de planificació que permeti assignar els lliuraments de clients a vehicles o rutes i minimitzar els costos. Existeixen diferents tipus d’eines i algoritmes que ajuden a resoldre aquests problemes complexos. És important tenir en compte que la informació necessària en aquest cas no depèn només de la mateixa empresa sinó també d’actors externs com els operadors logístics.

9 Execució i control d’operacions
Una vegada es tenen els diferents plans establerts, verificats i aprovats arriba l’hora d’executarlos i assolir els objectius que hi ha definits. Els plans de producció es poden comunicar en diferents formats a la planta de producció en funció de les característiques d’aquesta. En aquest sentit és interessant diferenciar els tipus de producció segons en quin punt començarà el muntatge del producte final amb la seva llista de components finals (planificació de muntatge final, final assembly schedule, FAS). La ubicació d’aquest punt també ens indica quins tipus d’estratègia competitiva fa servir la companyia:
- Fabricació contra estoc: A partir de llistes de materials predefinides es produeix un conjunt de productes finals buscant economies d’escala en la producció en massa. El pla mestre de producció coincideix amb les necessitats de producte final.

- Muntatge sota comanda: Es produeixen un conjunt de premuntats (anomenats també conjunts o subsistemes) i la llista de materials per al producte final es construeix a partir de la combinació d’aquests subsistemes. El pla mestre de producció es crea en primera instància per als subsistemes o conjunts, que com veiem també és el punt de màxima comunalitat i és el punt a on planificarem els conjunts, que és fins a on el client podrà especificar la seva comanda. A partir de l’estoc d’aquests mòduls o conjunts es crea el pla final de muntatge o FAS amb la
corresponent estructura del producte final. D’aquesta forma, l’empresa multiplica la seva flexibilitat aparent.

- Fabricació sota comanda: Cada producte final té una estructura diferent i una llista de muntatge o FAS diferent. El pla mestre de producció es llança per als elements més bàsics del procés productiu (per a les matèries primeres, que és el que es planificarà). La companyia s’ajusta a les necessitats específiques de cada client o projecte. Aquest seria el cas d’un fabricant de portaavions, una consultoria estratègica, una enginyeria d’instal·lacions clau en mà o un sastre que planifica el seu estoc de matèries primeres i confecciona el seu producte a mida de cada client.

10 Conclusions de planificació de la cadena de subministrament
Planificar d’una forma integrada i sincronitzada una cadena de subministrament no és fàcil. La planificació és sovint la qüestió més complicada de resoldre en plantes productives. Implantar sistemes del tipus ERP és un exercici de millora continuada, on convergeixen solucions tecnològiques i de gestió. Històricament, molts ERP no han funcionat massa bé, perquè depenien de previsions de demanda que es feien incorrectament, perquè funcionaven en intervals de temps de planificació massa grans (mesos o setmanes), perquè no es planificava el transport i la distribució, perquè els magatzems no disposaven de tecnologia automàtica d’adquisició de dades (escàners per codi de barres i radiofreqüència per transmetre dades) o aquesta no estava integrada amb el mateix ERP, o perquè es cercava un nivell òptim local de funcionament que no coincidia amb l’òptim de funcionament global de la cadena de subministrament.

La major part d’aquestes qüestions s’inclouen ja en noves tecnologies com són els mòduls de SRM (supplier relationship management, ‘gestió de relacions amb el proveïdor’), de SCM (supply chain management, ‘gestió de la cadena de subministrament’) o de CRM (customer relationship management, ‘gestió de les relacions amb el client’). És el moment d’avançar amb aquestes noves aplicacions de màrqueting i vendes (CRM) si estem en mercats de consum, o d’operacions (SRM i SCM) si estem en mercats industrials a on les compres i la fabricació són font d’avantatge competitiu. Sovint, els sistemes SCM s’anomenen també APS (advanced planning systems, ‘sistemes de planificació avançada’).

La tecnologia, en tot cas, ha de comportar la millora real i significativa d’algun dels processos fonamentals de negoci (servir les comandes i cobrar-les; fabricar i subministrar per cada comanda, i comprar i pagar). Les noves tecnologies han de ser sempre uns instruments facilitadors de la implantació de l’estratègia de l’empresa i no els determinants d’aquesta estratègia.

Com a resum de tot el que s’ha vist en aquest document, es pot dir que, a partir d’unes previsions de mercat i d’un pla de negoci, s’elabora una planificació agregada i un pla mestre per a la fàbrica (MPS) que, en detallar-lo al MRP, ens dóna les ordres de compres i les de producció setmanals. Tanmateix, molts d’aquests sistemes encara són de planificació push, no comandat per demandes reals de mercat, sinó per previsions i amb ordres de fabricació, encara que avui dia tots els MRP ja tenen mòduls de taller i senyals “Kanban” de Planificació pull,
que responen a les necessitats reals de mercat. Aquesta ha de ser la tendència de futur.

D’altra banda, caldrà anar substituint les simples previsions de mercat per sistemes de planificació de la demanda i instal·lant sistemes de planificació de distribució (DRP: Distribution Requeriments Planning), amb la lògica del MRP, però estesa a la xarxa de distribució. Però tampoc podem suposar que tenim capacitat productiva infinita: la capacitat també ha de ser planificada, i per això existeixen sistemes CRP complementaris.

Hem fet també un repàs dels diferents models de Gestió d’Inventaris, tant de demanda independent (de quantitat fixa o de temps fix) per productes acabats, com dels MRP de demanda dependent (per als conjunts i les matèries primeres).

Així mateix hem revisat l’execució i el control de les operacions, relacionant l’ús de les llistes de materials (BOM) amb els sistemes de planificació i els diferents processos de fabricació.

Finalment, cal considerar que el futur dels MRP implica la incorporació dels sistemes APS o sistemes avançats de la cadena de planificació, que inclouen:
1) Simuladors de disseny de les cadenes de subministrament, que ens permetran prendre decisions sobre els costos totals quan fem canvis a la xarxa, per exemple si obrim un nou centre productiu o de distribució.
2) Planificació de la demanda, o bé des d’una perspectiva històrica (afegint-hi només temes clau de previsió de mercat, com ara estimacions de venda de nous productes o promocions especials), si parlem de productes funcionals, o bé amb sistemes de consens amb comitè d’experts i algoritmes informàtics d’anticipació al mercat, si ens referim a productes innovadors i de moda.
3) Cadena de subministrament col·laborativa per relacionar la logística amb els proveïdors i distribuïdors estratègics i planificar algunes operacions conjuntament (hubs logístics).

4) “Seqüenciadors de la producció” que permetin programar la fabricació detalladament hora per hora, considerant els condicionadors de recursos, si el procés productiu és ràpid.
5) Gestió de transports i rutes si la nostra distribució és capil·lar i important.
6) Gestió d’esdeveniments de la cadena de subministrament en temps real per veure què lliurem (exactament) i en quin moment ho fem (visibilitat de la cadena, track and trace). Això permet accelerar el procés de facturació i precisar la gestió financera.

Quant a les noves tecnologies de la informació i a Internet, sens dubte seran el gran facilitador de l’estratègia d’operacions durant els propers anys. Segons el negoci de què es tracti, les noves tecnologies de la informació ajudaran a millorar l’eficiència dels processos. Mai, però, decidiran en la implantació de nous processos de negoci (aquesta és la tasca dels directius). La innovació, però, tant organitzativa com tecnològica, com en formació, ha d’esdevenir el gran avantatge competitiu del futur.

Innovar, també en compres, producció, logística i planificació, serà indispensable en aquest segle XXI, convertir-nos en una economia d’alt valor afegit, ja anomenada de “viver “. Una economia, que competeix principalment en innovació i temps, que crea idees, dissenya i millora productes i serveis, pot dirigir i deslocalitzar si fos necessarí, la seva producció.