Por que comer con palillos (chopsticks)

Dicen que los inventó un soldado chino que tenia prisa y no queria quemarse los dedos. Yo, personalmente, prefiero utilizar palillos, incluso en platos no asiáticos, porque me permite apreciar más los alimentos y por el hecho que, para mi, es una forma más elegante de comer.

Si le gusta comer con palillos, tiene dos opciones, la elección es suya, pero si esta leyendo esto, creo que parte de esta decisión ya esta tomada:

• Puede disfrutar de unos palillos de calidad, cómodos y elegantes que pueda utilizar durante años.
• O usar los conocidos palillos desechables, de usar y tirar, contribuyendo a la enorme desforestación que conlleva su uso.

Hoy dia muchos estudios sugieren que el hecho de comer con palillos hace que se coma de forma más lenta y también que se ingiera menos. Se dice que existe un lapso de tiempo de unos 20 minutos entre el momento en que el estómago se encuentra lleno y le indica al cerebro que lo está. Si come rápido, como la mayoria de personas, su cerebro no puede asumir la cantidad de comida que recibe el estómago. Así pues, es dificil saber cuándo debemos parar, por lo que terminamos comiendo más de lo que necesitamos. Comer despacio es bueno siempre, sobretodo si desea perder peso.

Existe un dicho japonés (hara kachibu) según el cual uno debe comer hasta que esté un 80% satisfecho y no más: deje la mesa cuando todavía desee comer más, y no cuando este sienta lleno. Comer con palillos no sólo hace que vaya poco a poco, ayudándole a comer menos, sino que también comporta beneficios psicológicos al obligarle a pensar en la comida y en satisfacción que se obtiene de ella. Hace que nos tomemos más tiempo para admirar y contemplar, pero, sobre todo, para que disfrutemos de los cinco sentidos: el sonido, el aroma, la vista, el contacto y el sabor de la comida.

Si quiere leer más al respecto, puede consultar "La dieta de los palillos" de Kimiko Barber o visitar la web www.conpalillos.com

Haga "happyshifting" y sea feliz en su trabajo

No se resignan a pasar ocho horas diarias en un empleo que no les aporta nada. Los ‘happyshifters’ deciden transformar sus empresas y el mercado laboral. Cambian la queja por la acción y la pasividad por el emprendimiento.
Tantas horas al día en el trabajo dan para mucho. Incluso para acuñar una variada terminología que describe las numerosas actitudes frente a ese empleo que nos ocupa gran parte de la existencia.
Los workaholics de toda la vida son los adictos al trabajo, pero en el extremo opuesto están los downshifters, aquellos que, cansados de una vida materialista, llegan a la conclusión de que no merece la pena trabajar semejante número de horas porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar. Para ellos no hay dinero ni ascensos que compensen el tiempo no ocupado en otras actividades, así que "abandonan" y simplifican su vida al máximo.
Frente a la idea milenaria de que el trabajo es una condena, o algo así como morir un poco de lunes a viernes (algunos prolongan la agonía en sábado y domingo), los happyshifters emergen en el panorama sociolaboral como una nueva tribu heredera de Rousseau o Benjamin Franklin, los primeros que ya hace tiempo –en el siglo XVIII– argumentaron que la vida laboral podría estar en el centro de cada deseo de felicidad.
El happyshifting del siglo XXI implica la máxima defensa de la idea de que vivimos en una era única, en la que debemos estar decididos a buscar la felicidad a través del trabajo, que se convierte en fuente de sentido para nuestras vidas. Quienes lo defienden y practican también han tenido algún momento de duda en el que han cuestionado su carrera, lo que están haciendo, el modelo de mercado laboral o la organización de su empresa. Pero en vez de huir, actúan: deciden cambiar su compañía o se van de ella para crear una propia. El objetivo es ser feliz, a pesar de los pesares, trabajando. Así, no es extraño que cada vez más escuelas de negocios se preocupen de un intangible como la felicidad, y de su conexión con la economía real. Pilar Jericó, socia de InnoPersonas, aporta el concepto de los estados de flujo: "Quien se encuentra en ese estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero". Cuando ocurre esto, hay un resultado para la empresa: "Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza un 87% más".
Montse Ventosa, directora de Employee Branding, asegura que los happyshifters están muy cerca de lo que pretende el personaje de Will Smith en la película "En busca de la felicidad" y añade que "se puede vivir mejor con menos, o con más, trabajando menos o más... ¿Ser feliz conciliando? Puede haber gente que quiera sacrificarse y trabajar mucho, sin llegar a ser un adicto al trabajo. El happyshifter no considera que la vida personal y la laboral sean enemigos y no cree que ambas deban estar separadas. Salirse del sistema no funciona, y en el happyshifting encontramos tanto a empleados que quieren demostrar dentro de su empresa que se puede ser feliz en el trabajo, como a emprendedores que buscan la felicidad creando la suya propia".
Ventosa incluye en el perfil de quienes están decididos a ser felices en el trabajo el hecho de que sean personas que llaman a las cosas por su nombre.
La segunda característica de los happyshifters es que buscan las incoherencias e inconsistencias. Si la empresa cae en ello perderá su talento.
Ser optimista resulta, evidentemente, parte de ese perfil. Ventosa habla de la actitud del yes, we can.
A esto se añade que los happyshifters no tienen miedo a escuchar a su conciencia, y se plantean lo que quieren ser y hacer el resto de su vida.Por último, no estamos hablando de un empleado más. El happyshifter necesita sentir que lo que hace tiene sentido.
Emilio Duró, socio fundador de Iter, introduce un elemento que influye en la felicidad laboral: el aumento de la esperanza de vida. "Trabajamos 56.000 horas, y vivimos unas 700.000. Aunque nuestros genes no han cambiado, ahora vivimos casi cien años, y la lucha y la competencia constante resultan algo estúpido para mantenerlas durante tanto tiempo. Hemos puesto años a la vida, pero no vida a los años".
Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, coincide en que "las crisis generan dos perfiles: por un lado, aquellos que se refugian en su compañía y no se mueven, pase lo que pase; y, por otro, aquellos que ven oportunidades fuera. El que quiere trabajar por cuenta ajena piensa más en salir que en quedarse, y esto afecta a la empresa, porque genera cierto conflicto. Busca cambiar, y la causa no suele ser el dinero, sino un entorno no adecuado. En el caso de los que ven nuevas oportunidades para emprender, el motivo suele ser convertirse en el propio jefe o tener más libertad de actuación".
En todo caso, Bao asegura que "la sociedad evoluciona y la gente tiene cada vez menos apego a sus trabajos. Antes, la relación entre empleador y empleado era de por vida. Ahora la media de duración no llega a cinco años. Todo esto se transmite a las organizaciones, y hay cada vez más gente que se siente abierta a diferentes opciones y a moverse en el mercado".
Para Guido Stein, profesor del IESE, "las personas se toman más en serio lo que tenían y elevan su umbral de sensibilidad, pero desde un punto de vista positivo y realista: 'lo que tengo es lo mejor que tengo'".
Sobre el espíritu emprendedor de quien abandona una compañía para crear su propio negocio, Stein opina que "no todo el mundo puede hacerlo. Los que en otras circunstancias vivirían al calor de una empresa, ahora se arriesgan a emprender. Hoy estamos un poco sonados. En palabras de Ortega y Gasset, 'lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa'".
Krista Walochik, presidenta consejera delegada de Norman Broadbent, afirma que "en el mundo de los directivos, nueve de cada diez experimentan un alto nivel de desasosiego: ‘Algo está mal, pero no sé lo que es’". Walochik añade que existe una tendencia creciente a escuchar cada vez mejor esa inquietud interna, y explica que uno de cada cuatro directivos busca activamente empleo; un cambio.
Además, la presidenta de Norman Broadbent se pregunta qué porcentaje del trabajo diario que hacen los empleados es conocido por los jefes. La respuesta: entre un 25% y un 50%. El resto de ese porcentaje, que recibe el nombre de aportación discrecional, es la proporción de cada jornada de trabajo en la que el empleado va decidiendo a qué se va a dedicar y que, en opinión de Walochik, tiene una importancia enorme para distinguir entre las compañías malas y las excelentes.
Montse Ventosa advierte de que, "cuando una persona se marcha a otra compañía se lleva el conocimiento a otra empresa, y si monta su propio negocio puede convertirse en un competidor. Hay una tendencia a echar la culpa del descontento a los jefes, sin que se haga nada por cambiar. Las empresas o los jefes que no se preocupan de lo que quieren sus empleados crean trabajadores amargados que se ausentan física (absentismo) o psíquicamente (quienes pasan su jornada buscando empleo en internet)". Krista Walochik habla de "muertos vivientes que no se animan a salir y cuya aportación a la organización es nula".
Stein no cree que la crisis haya traido una mejora moral, ni que vayamos a ser más felices. "Desde el punto de vista de las compañías, nadie se va, porque fuera hace mucho frío. Habría que apuntar hacia el cuidado y desarrollo de quienes están dentro de la organización”. En esto coincide Tom O’Byrne, CEO de Great Place to Work Institute en Reino Unido, quien afirmaba recientemente que “es tiempo de reconstrucción, y las organizaciones necesitan pensar y comunicar de forma diferente".
José María Gasalla, director del programa de gestión de talento de Esade, también se muestra partidario de "cambiar las organizaciones por dentro, aprovechando la crisis, porque éstas se pueden quedar sin talento si no se dan ciertas transformaciones. Las personas con talento no son fácilmente sustituibles".
Gasalla cree que a partir de ahora "no va a haber tantas alternativas para experimentar, pero estamos ante una oportunidad para que las personas se hagan valer en las organizaciones y se transforme todo (las mujeres son determinantes en estos cambios posibles). Sin embargo, el sistema establecido se recupera con más de lo mismo. En algunas compañías como Google o Microsoft se vive otra cultura corporativa, que incluso allí está siendo cuestionada".

10 claves para ser feliz en su empleo

1.Escoja ser feliz. La felicidad es una elección. Quédese con los aspectos positivos de su trabajo. Rechace a la gente negativa, los rumores y maledicencias. Encuentre colegas con los que esté a gusto.
2.Haga algo que le guste cada día. Quizá no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que le atraiga.
3.Ocúpese personal y continuamente de su desarrollo personal y profesional. Usted es la persona que más tiene que ganar con su formación continua.
4.Tome la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa en su compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela. Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que puede saber.
5.Pida ‘feedback’ sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes de su trabajo.
6.Comprométase sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica fallar a la promesa dada.
7.Evite la negatividad.
8.Mantenga el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional; a servir a los clientes y a crear productos de éxito.
9.Haga amigos, verdaderos amigos.
10.Si nada de esto funciona, buscar un trabajo nuevo es lo que puede hacerle realmente feliz.

Publicado por Tino Fernandez, en Expansión el 09-10-2009.

¿Es posible ser una empresa responsable?

La RSC se vislumbra como reto para las organizaciones del siglo XXI y como respuesta al nuevo modelo de compañía que demanda la sociedad, en el que la innovación y el diálogo se transforman en ejes centrales de la estrategia.
La entrada en Google de la expresión responsabilidad social corporativa (RSC) arroja 6,45 millones de resultados en este buscador de Internet. No se quedan atrás, responsabilidad social empresarial (RSE), con 6,01 millones de páginas en la web; sostenibilidad, con 3,2 millones; y desarrollo sostenible, con 4,38 millones de entradas. Independientemente de la terminología, estos datos muestran la importancia que ha cobrado la RSC, adquiriendo también carta de naturaleza en la industria.
Las compañías se han puesto manos a la obra para integrar la RSC en sus estrategias, sin perder de vista su principal objetivo: asegurar la rentabilidad del negocio y retribuir a los accionistas. Con la transparencia y el buen gobierno como una de sus banderas, han elaborado programas de igualdad, conciliación y diversidad para empleados, programas ambientales y sociales para mejorar y desarrollar el entorno en el que realizan su actividad. En ellos, tratan de implicar a proveedores, clientes, accionistas e inversores, buscando una ventaja competitiva.

Oportunidades

«Las empresas que deciden adoptar algunas medidas de responsabilidad corporativa lo hacen por dos motivos: evitar riesgos o aprovechar oportunidades. Ello les hace ser reactivas en el primer caso y proactivas en el segundo», afirma Joaquín Garralda en su libro Hacia la empresa razonable, donde el vicedecano de Ordenación Académica de IE Business School habla de los parámetros que conforman el modelo del comportamiento empresarial sostenible y responsable.

El gran reto es que las pymes, que conforman el 95% del tejido industrial español, integren la sostenibilidad en su estrategia. Muchas de ellas son suministradoras de grandes corporaciones, que exigen cada vez más a sus contratistas que actúen con buenas prácticas.
Con este objetivo, se han desarrollado pautas y guías para que implanten políticas responsables en su actividad, recogiendo recomendaciones sobre su comportamiento con lo que se ha denominado los stakeholders o grupos de interés (empleados, clientes, accionistas, sociedad, administraciones, reguladores, proveedores y competidores), tanto en las áreas social y ambiental, como de buen gobierno.
Las sugerencias de la mayoría de los expertos para implantar una estrategia responsable comienzan por realizar un análisis y diagnóstico de la situación de la organización en materia de sostenibilidad y definir un plan estratégico para integrarla en la empresa, algo a lo que puede ayudar escuchar la experiencia de otras compañías, a través de la asistencia a foros y seminarios o la presencia en las organizaciones empresariales surgidas para impulsar la RSC.
«La empresa ha dejado de estar configurada sobre el simple triángulo de actores principales: accionistas, clientes y empleados, para pasar a estar penetrada por múltiples protagonistas que generan y exigen relaciones preferentes», suele afirmar Ramón Jáuregui, el eurodiputado socialista y uno de los principales impulsores de la RSC en España.
Y es que uno de los primeros pasos es identificar a los grupos de interés, esos colectivos con los que cada compañía se relaciona en su actividad diaria. Conocer sus expectativas a través del diálogo y reuniones periódicas ayuda a los distintos departamentos a establecer objetivos de mejora y proyectos que permitan responder a sus necesidades.

El responsable

Las grandes empresas han creado la figura del director de Responsabilidad Social Corporativa o de Desarrollo Sostenible. Otras, incluso, han constituido una comisión específica, dependiente del consejo de administración, que vela por su desarrollo dentro de la organización. Sin olvidar que la RSC es un concepto transversal, es decir, afecta a todos los ámbitos de gestión, por lo que tiene que estar presente en todos los departamentos y contar con el compromiso de la alta dirección. De ahí que cada área de negocio plantee sus propios objetivos de sostenibilidad y de mejora en relación con los respectivos grupos de interés.

Un ejercicio al que puede ayudar el elaborar un informe de RSC o de sostenibilidad. Su preparación mejora la transparencia informativa y permite recopilar datos, rendir cuentas y marcar objetivos, así como fortalecer la colaboración interdepartamental y poner en valor las actuaciones responsables. Según un estudio de KPMG, el número de memorias de RSC se ha duplicado desde 2005, aunque todavía un tercio de las empresas españolas sigue sin publicarlas, sobre todo pymes.
En este sentido, han surgido iniciativas como la del ICO y Caja Navarra, que han firmado un acuerdo para elaborar los informes de más 1.500 pymes siguiendo la metodología de GRI, uno de los principales estándares para elaborar estos documentos. Para el director de Caja Navarra, Enrique Goñi, «la RSC debe entenderse como una ventaja competitiva y el no asumirla puede significar un motivo de exclusión del mercado».

Pistas para integrar la RSC en el negocio

- Presencia en organizaciones y foros: A través de la asistencia a foros, debates, seminarios y cursos, así como la presencia en organizaciones empresariales que impulsan la responsabilidad social, las compañías tienen la oportunidad de participar, escuchar opiniones y recoger las experiencias de otras empresas para adaptarlas a su negocio.
- Diálogo con los grupos de interés: Es importante identificar a los grupos de interés, aquéllos con los que la empresa se relaciona y a los que afecta su actividad, tanto internos (trabajadores, accionistas), como externos (inversores, clientes, proveedores, administraciones, reguladores o competidores). El diálogo permite conocer sus expectativas y responder a sus necesidades.
- Memoria de sostenibilidad: La elaboración de un informe de RSC o de sostenibilidad permite a las compañías la medición, rendición de cuentas y comunicación de sus objetivos a los grupos de interés internos y externos, al tiempo que fortalece el compromiso corporativo a través de la colaboración entre departamentos y permite poner en valor sus actuaciones.
- Aplicar la transversalidad: La RSC debe ser transversal a toda la compañía, incluyéndose en el cuadro de mando y vinculando a todas las áreas de negocio. Las grandes empresas han creado la figura del director de RSC o de desarrollo sostenible y los expertos aconsejan, además, crear una comisión específica, dependiente del consejo de administración.
- Elaborar un código ético y de conducta: Los códigos éticos y de conducta se han transformado en una herramienta que regula las relaciones internas y externas de las compañías. Estos documentos corporativos sirven de guía a todos los profesionales para saber cómo comportarse en aspectos como contratos, corrupción, seguridad, acoso laboral, conflictos de interés o regalos.
- Plantear objetivos por departamentos: La compañía debe realizar un análisis de la situación en RSC y definir un plan de acción. Cada área de negocio debe evaluar cómo aplicar la sostenibilidad a su departamento, con objetivos de mejora en aspectos como diversidad, igualdad, buen gobierno, transparencia, control de proveedores, satisfacción de clientes y medio ambiente, entre otros.

Ana Media, Expansión de 27/08/2009

10 issues to look for when you start dealing with China suppliers

1.- Transportation routes. If your parts are going to cross multiple provinces there can be extra costs involved.
2.- Localization of components. Cost, quality, reliability and delivery are the first concerns. But localization tends to take a long time -sometimes as long as six months- so count on extended times to get this completed.
3.- Turnover. Your middle management and up tends to have a “normal” turnover rate, but hourly employees can have significant turnover at Chinese suppliers.
4.- Key people. If turnover is a big concern, have the company put employment contracts into place so you can retain key folks.
5.- Local holidays. When the Chinese take holiday everyone scatters so if you need your parts during those times, plan ahead. Know the holidays and know where your supply will come from then.
6.- Quality. Make sure you are very specific in you needs, if you are general they will miss the mark.
7.- Communication delays. If I send an email today, I will see a response tomorrow and they will see a response they day after. Counting that is three days for one email exchange, so schedule calls often to help with it.
8.- Language barriers. Obviously, this can be a big issue if not managed properly, especially if you use acronyms too often. Be specific and confirm understanding often with questions and follow ups.
9.- Systems. Most Chinese companies have home grown ERP systems that may not do what you want or need. Check first to see what level of IT your supplier has.
10.- Never assume anything. Spell out every detail and you should be fine, but if you don’t you may run into issues.

These are based on my own experiences. If you have other tips or comments, feel free to post them below. And good luck!

By Michael Higgs in Purchasing.com

The 9 hidden costs of global sourcing

Devising and executing a successful global sourcing strategy may be the most complex analysis a supply chain organization undertakes. And the irony is, the more you learn about it and the keeper you get into a global sourcing strategy, often the more complex it gets. As companies continue to expand their supply bases, they learn—sometimes the hard way—about the hidden cost pitfalls that can send a global sourcing strategy right into the ditch.
With that in mind, Purchasing recently tapped the expertise of several global sourcing experts in various sectors of the supply chain for their thoughts on what hidden cost factors could creep up and undo the savings a global sourcing plan seeks to achieve.

Cost #1: Internal expenses
One of the most difficult costs to uncover in a global sourcing analysis may be the increased internal costs of doing business with suppliers in various overseas markets. While it is sometimes buried in budgets up and down the supply chain, research from the Procurement Strategy Council estimates that the resource intensity of sourcing in unfamiliar markets with unsophisticated suppliers could erode forecasted savings by 4–5%.
Dan Ostrosky, director of global sourcing at aerospace firm Goodrich in Charlotte, N.C., points out that in dealing with suppliers that have different levels of maturity, some suppliers require more help than others. "Developing a smooth flow of product and communication with those suppliers can be a hidden cost," Ostrosky says. "It may involve having more people on the ground there longer or traveling to their location more often, which can be difficult to forecast."
John Brockwell, a supply chain vice president within J.P. Morgan's Global Trade Services unit in New York agrees. "If you need to send quality engineers over to review the supplier's manufacturing or you need to audit that location—sending that team can vary in cost based on where it is and how often you have to send a team there."
Brockwell points out that something as simple as the time differences in working with overseas suppliers can alter the work hours and habits of internal employees, which can increase overtime, reduce productivity or otherwise alter the costs.
And Ostrosky adds that increasing global sourcing requires having the right skillsets on the team, which can increase overall cost structures. For example, the skillsets required to manage a contract manufacturer in Singapore are not the same as those needed to manage a component supplier in the U.S., so depending on the current makeup of your sourcing organization, some new, more costly talent could be required to achieve the benefits of global sourcing. Forecasting and including such cost increases into an overall global sourcing program may impact the breadth or extent of the program's global reach.

Cost #2: Supplier health
The increased risk and associated cost with a supplier bankruptcy is getting more attention in most global sourcing analyses lately. Getting visibility into a supplier's finances in an overseas market is not always as easy as running a Dun & Bradstreet report.
"One of the changes we have made in the past six to nine months has been a deeper look at the financial stability of the suppliers we source from be they in China, India or North America," says Ostrosky. "And therein lies the challenge in assessing the true risk in global sourcing. In doing business with smaller shops in overseas markets, we incur a risk because we can't ascertain their financial state as easily as we could a large, public U.S. company."
Ostrosky also says in the current market, he is taking a closer look at the industries his suppliers at home and abroad are selling into. Goodrich's supply base is also selling into the automotive industry. In the past, that was an advantage because the revenue from the higher-volume automotive business kept suppliers healthy and strong. Today, not so much.
And in some business cultures, supplier companies are not always eager to point out challenges or problems to its customers. The answer, says Ostrosky, is developing a deeper relationship with suppliers so they are more willing to share pertinent information that can help guide your sourcing decisions.

Cost #3: Post-contract lull
While most sourcing teams understand there is a lot of work that needs to be done on the front end of the global sourcing process, there is an associated risk of moving on too quickly to the next sourcing project after a contract is set with a given supplier. Rather than waiting a year to review a contract's cost impact when it's up for renewal, it's wise to monitor the performance of suppliers involved with that contract in the weeks and months after the contract is put in place because various costs can change.
That means more than monitoring the performance of the component or material supplier for cost increases or changes. It means tracking logistics providers' costs and performance as they get up to speed, it means tracking the data from customs brokers to ensure products are flowing smoothing and it means monitoring the impact on inventory levels and costs. If those costs change and it goes unnoticed, it can eat away at your ROI quickly.
"Most companies don't have a good handle on how costs are accruing in the short-term after the contract takes effect," says Greg Johnsen, executive vice president and co-founder of Oakland, Calif.-based GT Nexus, an online global trade and logistics portal.
"There are many things to change in your supply chain based on the right data that can improve top line, bottom line, reduce risk, improve inventory turns, etc." Johnsen says. "We're at the beginning of a different era where people grasp that data they couldn't touch before."

Cost #4: Duty and tariff changes
No global sourcing analysis can be deemed truly comprehensive without a thorough understanding of all of the possible duties, tarriffs and trade agreements that apply to the product now and in the future. A change in one of those of agreements during the life of a contract could dramatically impact the cost and savings on the product being sourced. Typically this requires purchasing work with other parts of the supply chain including finance, treasury or other experts with global trade and compliance knowledge.
When it comes to the costs associated with duties and tariffs, Rajiv Saxena, vice president of supply chain solutions with APL Logistics in Oakland, Calif. says it's difficult to provide a definitive dollar range because there are significant variations from country to country. "There are also variations depending on how product is classified: Is it finished? Unfinished? Partially assembled? Or fully assembled?"
Brockwell says one company he knows of estimated that a given product would be duty-free based on its classification, which was incorrect. When the correct classification was applied—only after the sourcing decision had been made—the product was subject to a 4% duty, which severely cut the benefit of sourcing from that region.
"And other times, we see companies paying a duty on a product but later learn that if they brought the separate components in individually, it would be duty free and reduce the overall costs," he says. "So understanding how your bill of materials may be rearranged to reduce your exposure to duties can impact your global sourcing savings. Typically these duties are not a surprise—it takes months for an anti-dumping duty case to get decided, for example."
Brockwell points out that customs brokers fees, while seen as a necessary step in the global sourcing process, should be tracked to ensure they do not offset the savings targets.

Cost #5: Contract non-compliance
As important as contract compliance is in general, it is even more important with suppliers in overseas markets. Why? Because, as research from the Procurement Strategy Council points out, "supplier identification, qualification, and on-boarding tend to be very resource-intensive in emerging markets, yet typical cost models omit these, accounting only for ongoing management costs."
And when buyers resist buying on or compliance with these contracts, the volume of spend covered by the agreement is diminished, which in turn reduces the overall level of savings achieved.
In short, if the purchasing organization works hard to negotiate a successful global sourcing deal, it needs to be promoted and leveraged to its fullest extent.

Cost #6: True inventory costs
Certainly sourcing from a supplier in an overseas market will likely increase inventory and safety stock levels and their associated costs. But exactly how—and to what level of detail—the inventory cost is analyzed and modeled can have a dramatic impact on the savings achieved by sourcing overseas.
"A lot of companies don't do the full inventory carrying-cost analysis—that cost includes more than just the weighted average cost of capital," says J.P. Morgan's Brockwell. "It's the utilities and taxes to store the goods, scrap and obsolescence. Inventory decisions have to include what you do with the inventory once it gets here. That could mean scrapping 30% of the product you buy in some cases."
APL's Saxena says companies should, to some extent, err on the high end of calculating how much additional inventory will be needed to keep supply chains moving smoothly. "Interest, depreciation, insurance and product obsolescence also need to be factored in," he says. "And higher inventory could require that you increase warehousing space, which also means increasing your need for equipment, warehouse personnel and the costs associated with them."
Brockwell says beyond the physical cost of inventory, there could be a cost associated with how those higher inventory levels and longer supply lines impact your company's ability to react to market trends. For example, if a product's demand spikes or falls, your inventory model may be what allows you to adjust to those trends so you can either capitalize by filling demand for a hot product or avoid writing off millions in unused or obsolete inventory. And that level of risk, if it is so perceived, needs to be included in a financial analysis of a global sourcing strategy.

Cost #7: Logistics volatility
The logistics cost piece of a global sourcing analysis is not as cut-and-dried as it perhaps may seem. Anyone tracking ocean freight rates in the Pacific over the past two years can attest to the increasingly volatile nature of freight rates, for starters. In a lot of ways, forecasting the future logistics costs on a given global sourcing contract is more art than science.
Certainly, the distances goods travel in a global sourcing strategy will be longer than when sourcing domestically and, thus, logistics costs tend to increase. But it goes much deeper than that. The transportation modes and carriers are likely to change and supply lines may become less predictable, which should be considered in a total cost model.
For example, most of the freight from Asia to the U.S. moves via water, and Saxena says given the cost differential between air and water that's not likely to change anytime soon. "However there's no denying that moving to production or suppliers further away increases the likelihood that your company might have to use air freight more often if delivery contingencies arise. That's why I recommend that companies at least allot something in their landed cost calculation for the occasional expedited move. Otherwise they could be setting themselves up for some sticker shock."
Brockwell agrees that while it makes sense to estimate the total cost based on a full container price, there needs to be an estimate of the risk and cost that you may incur by having to ship premium air at times to meet demand or offset long leadtimes. Typically, that includes looking at historical shipping patterns and data to gauge the risk.

Cost #8: Technology
Tracking product flow in a global sourcing model could require new levels of technology in your supply chain, which will increase costs as well. "As a rule, the more miles, modes and players your company's supply chain involves, the more robust its visibility systems will need to be and the more you'll probably have to pay to get those systems," says APL's Saxena. "My recommendation when you're comparing the merits of one venue vs. another is to pay close attention to the kinds of systems you'd need for managing the inventory flow from each. Then put a price tag on those systems and see what the price differential is."
GT Nexus' Johnsen says data collection and its associated technology can have true upside in its impact on a globally sourced product's profitability. "If it's a product that has a high transportation rate component and that transportation cost component is cut in half, the profit on that product increases significantly," he says. "So knowing how those logistics costs impact overall profit margins and changing the sourcing decisions based on those profitability changes can really put supply chain in the position of bringing profitability to the business."
Johnsen says more buyers are including a global supplier or supply chain partner's ability to provide key data in their supplier selection process.

Cost #9: Quality breakdowns
It's no secret that global sourcing in many cases means balancing a planned cost savings with a possible risk of less reliable product quality. Unreliable quality levels in a product or the timeliness of the production from overseas factories may impact profitability as well. On a broad scale, a product recall is very expensive.
But more likely, the cost impact of varying quality will be more subtly buried in your supply chain. For example, Goodrich's Ostrosky points out that when selecting a contract manufacturer for a small or low-cost product, there may be a temptation to use a lower-quality contract manufacturer to improve the profit margin on the product. But if the contract manufacturer's quality affects delivery of the part or increases the number of failures, it could wind up costing more than originally forecasted and wipe out the global sourcing ROI.
While there are clearly many costs—hidden and obvious—to consider in building a successful global sourcing strategy, the majority of experts agree that the benefits are more than plentiful enough to make global sourcing a true cost savings.
In the words of a recent Procurement Strategy Council report: "Traditional models assessing the costs of global sourcing most often consider higher logistics and inventory costs due to longer supply chains, greater management costs to oversee remote and (often) unfamiliar supplier relationships, and higher taxes and duties. While these costs can reduce net savings by roughly half, emerging markets still provide a significant cost advantage of upwards of 25% savings."


By David Hannon -- Purchasing, 3/12/2009

Planificació de la cadena de subministrament

Una vegada examinats amb detall els elements més importants del pla mestre i MRP, passarem a comentar la planificació de la cadena de subministrament, tot incorporant temes de planificació de la demanda, fent una introducció als models principals de gestió d’estocs amb demanda independent i dependent, introduint l’execució i control de la producció i el lligam entre els diferents processos de producció amb la llista de materials (BOM), el punt de penetració de la comanda i el pla mestre, així com també introduint el concepte de gestió de transport.

Acabarem veient les diferents estructures de planificació per cada un dels sistemes de producció i els nous elements dels sistemes de planificació de la cadena de subministrament que ens ajudaran a millorar els sistemes MRP.

1 Requisits
La sang vital de la planificació i el control de les operacions i de la seva cadena de subministrament és la informació acurada i actualitzada dels processos i activitats de la cadena. Aquesta informació ha de ser la mínima indispensable per poder identificar necessitats dins la cadena i fer servir les tècniques de planificació i control sense entorpir les funcions principals de l’empresa (vendre, comprar, produir, oferir serveis). Entre aquesta informació són clau certs valors i paràmetres que ens ajuden a entendre el que vol el client i com funciona la cadena de subministrament: la demanda, la programació de la fàbrica, el transport de producte acabat... Però també hi ha informació clau que està més enllà de les pròpies fronteres de l’empresa com pot ser la informació sobre els nostres proveïdors o operadors logístics i distribuïdors. Per aquestes raons, són requisits dels sistemes de planificació i control, les eines de recollida, processament i accés a la informació de la cadena de subministrament. Aquestes eines es suporten en tecnologies de la informació, i tant més important és el seu ús com més extensa és la cadena de subministrament i se’n vol tenir una visió global. L’objectiu és obtenir-ne òptims globals de funcionament, a diferència de la visió clàssica d’optimització empresa a empresa o departament a departament.

Dins l’àmbit de planificació l’ús de tecnologies de la informació va dirigit als nivells mitjà i alt de direcció de l’empresa.

2 Tipus de planificació i mètodes
La majoria d’empreses produeixen i/o venen nombrosos productes per servir a nombrosos segments de clients. Aquesta combinatòria influeix en el tipus de planificació a fer servir. Un altre factor és el cicle de maduresa del producte/servei, que té implicacions en el perfil d’incertesa de la demanda.

Finalment, cal comentar que també és clau conèixer dins els processos de la cadena quins pertanyen a la fase d’empenta (push) o a la fase d’estirar (pull) de la demanda. Els sistemes d’empenta (push) a la demanda necessiten generalment la informació en el format d’un pla de necessitats de materials, a partir del pla mestre de producció, on s’especifiquen els lliuraments futurs de proveïdors identificant els tipus de components, la quantitat i les dates de lliurament. D’altra banda, els sistemes que estiren a partir de la demanda (pull) necessiten transmetre la informació en temps real al llarg de la cadena i prendre les decisions de producció i distribució que s’ajustin a la demanda real. En els processos push s’ha de planificar el nivell de producció mentre que en els processos pull s’ha de planificar el nivell de capacitat que ha d’estar disponible.

Aquests i altres factors són determinants per escollir les tècniques de planificació i control que donin suport a l’estratègia de balanç entre eficiència i capacitat de
resposta en el disseny de la cadena de subministrament.

3 Previsions de la demanda

Les previsions són la base de qualsevol decisió de planificació. Són, a la vegada, un art i una tècnica per realitzar projeccions sobre què succeirà amb les necessitats futures del mercat i en quines condicions es comportarà. La previsió de la demanda pot incloure tant compromisos ferms per part dels clients com l’ús de mètodes qualitatius o estadístics per predir necessitats futures. Aquesta última part fa que les previsions mai siguin completament correctes sinó que tenen un cert error. Aquest error és més gran com més llarg sigui l’horitzó triat per a la planificació.

Per reduir aquests errors es recomana fer servir previsions agregades que, d’alguna forma, minimitzen l’error comparant resultats de diferents fonts o mètodes. Per realitzar un procés de previsió com més correcte millor és indispensable identificar primer aquells factors que poden influenciar la demanda futura i establir la relació entre els factors en qüestió i aquesta demanda. Entre aquests factors, l’empresa ha de tenir en compte i equilibrar factors quantitatius i qualitatius. D’altra banda, és important determinar l’horitzó de la previsió, és a dir, el període futur a predir. Aquest període està determinat pel temps de resposta de la mateixa cadena de subministrament. Per exemple, si una empresa vol determinar la quantitat d’un producte a sol·licitar, s’ha de saber el que tarda la cadena a respondre a una petició d’aquest tipus. Si la cadena tarda tres mesos a respondre, la previsió s’haurà de fer tres mesos abans que es necessiti el producte.

Qualsevol demanda observada (sèrie històrica) es pot descompondre en dos grans components: el component sistemàtic i el component aleatori.

El component sistemàtic consisteix en la demanda actual, la tendència (velocitat de creixement o decreixement en la demanda) i l’estacionalitat (fluctuacions predictibles en la demanda). En canvi, el component aleatori és molt difícil o no es pot predir. És el que anomenaríem l’error de la previsió. Per tant, els mètodes de previsió només s’han de centrar a determinar la part sistemàtica de la previsió.

4 Planificació agregada
La planificació agregada, tal com hem vist abans, també es coneix com a planificació d’operació i vendes i transforma la informació resultat de les previsions en un pla d’activitats necessàries per cobrir la demanda projectada. En aquest procés es poden determinar els nivells aproximats de capacitat necessària, de producció, estocs, subcontractació i, fins i tot, de ruptures previstes d’estocs per a un determinat horitzó temporal i tenint com a objectiu final maximitzar la rendibilitat.

Com diu el seu propi nom, aquesta etapa de la planificació té en compte el nivell agregat (famílies de productes, grups...) més que el detall de cada referència o article. Els principals objectius de la planificació agregada són:
- Calcular la taxa de producció o nombre d’unitats produïdes per unitat de temps (p. e., per setmana o mes)
- Calcular el nombre de treballadors, màquines i/o unitats de capacitat necessaris per a la producció.
- La quantitat de treball extra necessar i i/o la subcontractació necessària.

- La demanda que no podrà ser satisfeta en el període previst però que serà produïda en períodes futurs (backlog)

- Estoc disponible al llarg dels diferents períodes.

Aquest pla agregat és resultat del consens de les diferents àrees funcionals implicades (comercial, aprovisionament, producció, distribució...) i el seu resultat serveix per definir el marc a on s’hauran d’ajustar les planificacions a curt termini i les decisions d’aprovisionament i distribució associades.

Habitualment, aquest pla agregat o d’operacions abasta un horitzó de tres a divuit mesos, en funció de les revisions fixades en el consell de direcció de l’empresa. Per generar aquest pla agregat és necessària la informació següent:
- La previsió de la demanda per al període en el qual es vol determinar el pla agregat
- El temps de personal i/o màquina necessari per unitat de producte/servei
- El cost de manteniment de l’estoc i els costos de ruptura d’estoc
- Els costos de producció (per hora treballada, per hora extraordinària, de subcontractació, de contractació/acomiadament de personal, de màquina).

5 La gestió d’estocs
En totes les fases de planificació i control, la gestió d’estocs és clau per assolir tant objectius econòmics com de servei en la direcció d’operacions. Aquesta gestió mesura el nivell d’existències de qualsevol article o recurs fet servir per l’organització, determina quins nivells se n’han de mantenir i estableix en quin moment i en quina quantitat s’han de reaprovisionar. Dins la gestió d’estocs hi ha certs conceptes clau que defineixen el tipus de gestió i l’estat del nostre estoc:

- La dimensió del lot: aquella quantitat d’un producte que una etapa de la cadena de subministrament produeix o compra en un moment determinat.
- Els costos de manteniment, preparació i comanda: inclou els costos de les instal·lacions d’emmagatzematge, la depreciació, les assegurances, les taxes, el temps fet servir per preparar i enviar les comandes, els administratius...

- La posició de l’estoc: unitats disponibles més unitats sol·licitades i pendents de lliurament.
- El punt o el nivell de comanda: aquell nivell predeterminat d’estoc en què es necessari emetre una nova comanda de reaprovisionament.
- Estoc cíclic: estoc mitjà que es forma a la cadena de subministrament perquè en una etapa es produeix o adquireix en lots més grans dels demanats pel client.

Des de el punt de vista de la planificació la gestió de la demanda dependent (MRP) és una qüestió purament de càlcul, ja que les necessitats d’un component o article es calculen a partir de les necessitats del producte final del qual depenen.

D’altra banda, la planificació de l’aprovisionament en la demanda independent ha de partir de les dades de planificació o previsió de la demanda de l’article a planificar. Aquesta diferenciació ens determina quin tipus d’informació prèvia hem de fer servir per gestionar els estocs, siguin de producte acabat o de conjunts i referències de compres.

a) Models d’estoc per la demanda independent

Hi ha una altra diferenciació dels sistemes de gestió d’estoc que els divideix en models de quantitat fixa de la comanda i models de període fix de temps Aquesta classificació determina el punt de comanda o reaprovisionament de l’estoc, ja que en el primer cas aquest punt és definit per un esdeveniment (assolir un nivell específic d’estoc) i en el segon cas és definit per un moment en el temps predefinit.

Aquest dos models tenen implicacions des del punt de vista del control dels estocs. En el primer model s’han de tenir actualitzats en temps real els nivells d’estocs per detectar, sense endarreriments, el nivell en el qual s’ha de llançar la nova comanda. El segon model no té tantes exigències de control d’estocs ja que només es revisen cada cert temps, que és quan es determina si s’ha d’emetre una nova comanda. En el fons, estem veient que hi ha una diferenciació econòmica entre els dos models: en el model de quantitat fixa hi ha més costos de manteniment (tenir actualitzat l’estoc), mentre que en el de període fix hi ha una clara tendència a acumular un nivell d’estoc més alt en actualitzar la informació. Sota aquesta visió, els models de quantitat fixa s’apliquen als materials més costosos i/o crítics.

a.1) Models de quantitat fixa de comanda
Aquests models volen determinar l’esdeveniment que donarà el tret de sortida d’una comanda i la dimensió d’aquesta. Cada vegada que s’emet una comanda existeixen un conjunt de costos associats (creació i recepció de la comanda, transport...) que s’han de tenir en compte per trobar la solució òptima de dimensió. Aquests costos tenen diferents comportaments en funció de la mida del lot: el cost de manteniment augmenta proporcionalment a la mida del lot, el cost de comanda disminueix amb l’increment de la mida, el cost de material pot ser constant o pot disminuir amb la mida del lot... La resolució d’aquest problema ens proporciona el que anomenem la quantitat econòmica de comanda (en anglès, economic order quantity o EOQ).

En aquest model teòric de càlcul del lot òptim, les unitats de consum i cost de manteniment han de ser coherents des del punt de vista temporal, és a dir, han de correspondre al mateix rang temporal. Com a tal model teòric no inclou totes les variacions de costos que es poden donar a la realitat, però dóna un valor aproximat del que hauria de ser la mida del lot òptim sota certes condicions estables. En tot cas, estem parlant d’un model aplicable a la petició d’un sol producte. Per calcular una mida eficient de lot un dels factors que s’ha d’entendre millor és el cost del transport. D’altra banda, la gamma de productes que una companyia pot vendre habitualment està dividida en famílies o grups. Si en una comanda es combinen diferents referències es poden obtenir noves economies d’escala en el transport, comanda, recepció... Un altre cas més complex seria combinar diferents lliuraments que provenen de diferents proveïdors. També és important intentar disminuir els costos de recepció i càrrega.

Les promocions, que indueixen a adquirir més quantitat per aprofitar descomptes i desplaçar estocs del fabricant al distribuïdor, també incrementen la mida del lot i el nivell mitjà d’estocs. Això redueix la rendibilitat de la cadena encara que també redueix les fluctuacions de la demanda. Tanmateix, si la cadena de subministrament està coordinada (és a dir, el proveïdor i el fabricat o distribuïdor s’intercanvien informació sobre consum i estocs) es poden maximitzar els beneficis de tota la cadena. En canvi, si cada etapa de la cadena de subministrament pren les seves pròpies decisions la suma total del benefici de la cadena és menor. Els models de quantitat fixa de comanda es basen a obtenir i calcular de la forma més acurada possible els diferents costos que afecten la gestió d’estocs. Entre els costos de manteniment de l’estoc es troben el cost del capital necessari per finançar l’estoc, el cost d’obsolescència, que calcula el preu al qual es deprecien els articles en el temps, el cost de recepció i emmagatzematge i altres costos relacionats amb la seguretat, assegurances, malifetes... El cost de petició o comanda inclou els costos de crear la petició (temps i sistemes necessaris), el cost de transport, el cost de recepció... Tota aquesta informació suposa un esforç necessari per poder gestionar de forma correcta els estocs.

Si mirem la fórmula de càlcul del lot òptim, veurem que el cost de comanda de compres equivaldria al cost de canvi de producte a fàbrica; per tant, si apliquem SMED, disminuirem el cost de comanda o canvi i, doncs, anirem a mides de lots més petites cada vegada. Aquest és un punt clau per passar de la producció en massa a la producció ajustada del JIT.

a.2) L’estoc de seguretat i el punt de petició
L’estoc de seguretat pretén cobrir aquell consum que excedeix les previsions realitzades per a un període específic. Aquest estoc és una conseqüència natural del fet que les previsions tenen un grau d’incertesa i la seva planificació ha de ser el resultat d’una solució de compromís o òptima entre el cost de mantenir l’estoc i el grau de servei al client intern o final. El problema s’agreuja en el cas d’una gran varietat de productes i un temps de resposta curt requerit pel client. Per tant hi ha dos grans factors que influeixen en la determinació de l’estoc de seguretat:
- La incertesa del consum o subministrament
- El grau desitjat de disponibilitat del producte

La gestió de l’estoc de seguretat va lligada també a les polítiques de reaprovisionament. Està relacionada amb les decisions de dimensions del lot i de freqüència de petició. Aquestes polítiques poden prendre dues formes com ja hem vist:
- Revisió contínua de l’estoc: la petició de lot es realitza quan s’assoleix un determinat nivell d’estoc. El temps entre peticions fluctua en funció del consum.
- Revisió periòdica: l’estoc es revisa cada certs períodes i s’envien peticions per assolir-ne un nivell determinat.
Donada una d’aquestes polítiques de reaprovisionament es pot avaluar el nivell de l’estoc de seguretat, la probabilitat de no trencar estocs durant el cicle de reaprovisionament i la taxa de compliment de peticions de clients. Per avaluar tots aquests indicadors de servei és necessari conèixer la distribució del consum previst. Algunes de les conclusions que es poden treure d’aquests indicadors són que la taxa de compliment de peticions de clients i la probabilitat de no trencar estocs van a millor si l’estoc de seguretat augmenta. Tanmateix, l’increment en la mida del lot millora la taxa de compliment però no la probabilitat de no trencar estocs. D’altra banda, es pot calcular el nivell de l’estoc de seguretat (i, en conseqüència, la política de reaprovisionament que inclou el punt de petició) en funció d’una certa taxa de compliment de peticions i/o una probabilitat de no trencar estocs. En conclusió, el nivell requerit d’estoc de seguretat creix ràpidament amb una major exigència de la disponibilitat de producte desitjada. També creix si s’incrementa el temps de resposta (lead time) o la desviació estàndard del consum periòdic. El responsable de la cadena de subministrament té com a objectiu reduir el nivell d’estoc de seguretat necessari.

a.3) Models de periodificació de temps fix
En aquests models, el nivell d’estoc es revisa cada cert període de temps prefixat i s’emet una petició de forma que l’estoc actual més la mida del lot de reaprovisionament assoleixin un nivell predeterminat. Aquest model és més simple d’implantar perquè no s’ha de controlar contínuament l’estoc. Fins i tot, els proveïdors també el prefereixen perquè poden planificar millor els seus lliuraments. Una de les claus d’aquest model és calcular el nivell predeterminat que s’ha d’assolir en funció de la distribució de la demanda en el període de revisió. En tot cas, aquest model sempre implica un nivell d’estoc de seguretat molt més alt que els models de revisió contínua. Gràcies a la incorporació de tecnologies com el codi de barres i els lectors corresponents, cada vegada és més senzill poder disposar de polítiques de revisió contínua del nivell d’estoc

b) Models d’estoc per la demanda dependent. Ús de la lògica MRP
Els components o materials que segueixen el model de demanda depenent habitualment formen part de semiacabats o productes finals de nivell superior o de conjunts d’articles que es venen de forma conjunta. En l’àmbit de la producció el nombre d’aquest tipus de components o materials pot arribar a ser molt gran i està relacionat amb la complexitat dels productes finals de l’empresa. Com indica la descripció del mateix model, aquests components no estan subjectes a previsions, sinó que el càlcul de les seves necessitats es realitza a partir de les necessitats dels productes pare o superiors tal com hem vist amb les BOM. El sistema d’informació que permet fer aquests càlculs és l’MRP. Aquest sistema no es fa servir només per planificar, sinó que també s’utilitza per fer el seguiment i control de l’aprovisionament i muntatge de tots aquests components. Com que el resultat del sistema MRP és un conjunt seqüenciat d’ordres, es pot connectar amb sistemes d’informació que permetin emetre les ordres corresponents als proveïdors (per exemple, missatgeria electrònica o EDI) o, fins i tot, amb sistemes que ajuden a sincronitzar proveïdor i fabricant o distribuïdor dins una política de just a temps (això sol ser més habitual en produccions de tipus repetitiu). A la vegada, aquest conjunt ordenat d’ordres d’aprovisionament i producció proporciona informació molt útil per conèixer l’acabament de les ordres i la disponibilitat dels productes per poder ser expedits als clients finals. És a dir,
proporciona informació per realitzar la verificació de disponibilitat des de l’àrea comercial de l’empresa.
En tot cas, el resultat de l’MRP no deixa de ser una previsió de comportament ideal de la producció ja que es basa en uns temps estimats i prefixats d’aprovisionament i de producció. La realitat és molt més complexa ja que s’han d’afrontar diverses incidències (endarreriments als lliuraments, parades a la línia de producció) que s’han de solucionar i que obliguen a noves replanificacions MRP. A més, exigeix una alta disciplina en el manteniment de tota la informació necessària per al seu funcionament (inventaris, lliuraments). Per tant, una bona gestió de la cadena de subministrament fent servir aquestes eines de planificació necessita persones i responsables conscients de la importància de la informació actualitzada, que facin servir aquestes eines com a suport de decisions a la vegada que utilitzen criteris de negoci per resoldre les incidències de cada dia. En aquest aspecte, una de les àrees que té una importància clau en aquesta gestió
és la de visibilitat del funcionament de la cadena de subministrament: informació de control de producció, de seguiment de lliuraments, expedicions, detecció d’incidències... Per aquesta raó, la incorporació de tecnologies com els codis de barres, la identificació per radiofreqüència (RFID), les etiquetes intel·ligents, els dispositius de seguiment de les condicions de transport i fins i tot l’extensió de l’adquisició automàtica de dades a la planta industrial (sistemes SCADA i MES) és crítica per a l’assoliment dels objectius corporatius

6 Planificació de necessitats de capacitat
Quan parlem de capacitats ens estem referint a tots aquells recursos que permeten executar el procés de transformació o elaboració dels materials de l’estoc de productes finals (persones, màquines, instal·lacions). La planificació de necessitats de capacitats té com a objectiu analitzar les necessitats que provenen del programa de producció o de necessitats (MRP) i veure com encaixen en les capacitats disponibles a l’empresa. Això implica que aquelles necessitats que s’analitzen i no puguin ser cobertes per la capacitat disponible hauran de ser desplaçades en el temps i, per tant, tenen un impacte immediat en el pla de producció seqüenciat que ens ha sortit de l’MRP. Per tant, per tenir una planificació de capacitats efectiva s’ha d’establir una iteració entre la seqüència de l’MRP i l’anàlisi de capacitats fins a trobar la solució adient. La informació necessària per realitzar la planificació de necessitats és:

- la seqüència d’ordres de producció que provenen de l’MRP o d’altre tipus de models de decisió sobre la producció;
- el consum de capacitats per cadascuna de les operacions i processos a realitzar en la producció (fulls de ruta);
- tota la informació referent a capacitats disponibles (horaris disponibles dels centres de treball, taxes de productivitat i minva...).

El resultat de la planificació de necessitats de capacitats ajuda a entendre i a detectar:
- els perfils de càrrega dels diferents recursos o centres de treball,
- les sobrecàrregues o colls d’ampolla de les línies de producció,
- l’anivellació de càrregues entre els diferents centres de treball.

Aquesta tècnica requereix molta informació sobre el procés de producció i una actualització acurada d’aquesta informació (p. e., centres de treball que han quedat fora de servei...) i tenir en compte totes aquelles operacions que afecten l’execució d’operacions: tasques programades de manteniment, inspeccions de qualitat... Els resultats de la planificació de necessitats de capacitat són fruit molt especialment del coneixement i experiència de les persones que prenen les decisions de moure endavant o enrere les diferents activitats per tal d’anivellar la càrrega i assolir els objectius de l’empresa.

El concepte de planificació de recursos de producció o MRP-II (manufacturing resources planning) integra en aquest circuit des de la planificació d’alt nivell (agregada) fins a l’avaluació de capacitats. En aquest sentit la informació necessària per construir l’MRP s’ha d’ampliar amb la informació de fulls de ruta (com i amb quins recursos s’executen els processos) i de capacitats.

7 Programació detallada d’operacions (optimització)
Addicionalment a les eines de planificació de necessitats de capacitat, s’han desenvolupat eines de tractament de tota la informació de la cadena de subministrament que proporcionen propostes d’actuació fent servir sofisticats models matemàtics per optimitzar el flux d’operacions i que s’anomenen seqüenciadors. Aquests models representen les característiques essencials de situacions de la cadena de subministrament, però sense ser realment les situacions. Per aquesta raó, la resolució d’aquests models dóna solucions molt acurades del que pot passar a la realitat però en contempla totes les complexitats. Aquesta resolució ens proporciona sofisticades possibilitats per prendre decisions i ajuda a realitzar simulacions en contextos diferents.

Per crear una solució òptima el primer que es necessita és un objectiu o funció objectiu a minimitzar o maximitzar (minimitzar costos o maximitzar beneficis?). Normalment, en els models d’optimització de la cadena de subministrament la solució s’orienta cap a minimitzar costos i s’utilitzen els que s’anomenen costos marginals (només aquells costos que canviaran fruit de decisions sota el nostre control). Per exemple, els costos de la matèria primera no s’hi inclouen perquè aquesta despesa s’ha de realitzar independentment del pla final (encara que hom podria considerar que afecten el flux de caixa). Sota aquesta premissa els costos de personal en horari laboral normal tampoc s’hi inclourien. Però sí que s’hi inclourien els costos de mantenir una peça en l’estoc durant un període de temps o els costos de canvi (de personal, de maquinària...) associats a una referència.

La planificació tàctica de la producció inclou les quantitats de producció o el temps extra necessari per assolir els objectius. També es poden tenir en compte diferents eleccions entre nombroses rutes a les línies de producció, entre nombrosos proveïdors o subcontractistes o, fins i tot, entre diferents factories. Les eines d’optimització també permeten la tria de les millors combinacions respecte de la funció objectiu descrita. En alguns casos també es volen tenir en compte productes substitutius per a la solució final de producció. Una vegada es té la funció objectiu i les restriccions que l’envolten, el problema es trasllada a eines informàtiques anomenades llenguatges de modelització que permeten que els ordinadors puguin resoldre el problema i aportar solucions als responsables de la cadena de subministrament.

Addicionalment en aquests models i la seva resolució, la realitat implica que el flux per la cadena de subministrament no és constant, sinó que hi ha parades no esperades de màquines o altres tipus d’esdeveniments. Això porta a considerar també la gestió de cues i la detecció de congestions o colls d’ampolla, que s’han de programar de la millor forma possible. En aquest cas, diferents eines informàtiques poden ajudar a simular el flux dins la cadena i a detectar-hi aquests punts crítics.

8 Planificació del transport
El transport de materials, components i productes dins la cadena de subministrament és un dels factors de cost significatius de la cadena i l’èxit de qualsevol cadena està lligat a un ús adequat del transport. L’ús del transport permet centralitzar i operar amb menys infraestructura d’emmagatzematge, la qual cosa té implicacions positives des del punt de vista de l’estoc mitjà disponible, i, a la vegada, és l’enllaç entre les diferents etapes de la cadena. Dins les decisions de la gestió del transport hi ha dos principals actors: el que emet i requereix el moviment del producte i l’operador que transporta el producte. La planificació del transport té en compte els factors que afecten el cost de les operacions i, en funció de la disponibilitat i el nivell de servei exigits, ajusta l’oferta de l’operador a les peticions de l’emissor. Els factors que afecten el cost són els relatius a:
- costos de transport
- costos d’estoc i infraestructura d’emmagatzematge
- costos de procés de les càrregues
- costos fixos de salaris, zones de terminals...
Construint una matriu de distàncies entre cada dos punts i creant a partir d’aquesta matriu i la informació de costos una altra matriu d’estalvis, es pot utilitzar un mètode de planificació que permeti assignar els lliuraments de clients a vehicles o rutes i minimitzar els costos. Existeixen diferents tipus d’eines i algoritmes que ajuden a resoldre aquests problemes complexos. És important tenir en compte que la informació necessària en aquest cas no depèn només de la mateixa empresa sinó també d’actors externs com els operadors logístics.

9 Execució i control d’operacions
Una vegada es tenen els diferents plans establerts, verificats i aprovats arriba l’hora d’executarlos i assolir els objectius que hi ha definits. Els plans de producció es poden comunicar en diferents formats a la planta de producció en funció de les característiques d’aquesta. En aquest sentit és interessant diferenciar els tipus de producció segons en quin punt començarà el muntatge del producte final amb la seva llista de components finals (planificació de muntatge final, final assembly schedule, FAS). La ubicació d’aquest punt també ens indica quins tipus d’estratègia competitiva fa servir la companyia:
- Fabricació contra estoc: A partir de llistes de materials predefinides es produeix un conjunt de productes finals buscant economies d’escala en la producció en massa. El pla mestre de producció coincideix amb les necessitats de producte final.

- Muntatge sota comanda: Es produeixen un conjunt de premuntats (anomenats també conjunts o subsistemes) i la llista de materials per al producte final es construeix a partir de la combinació d’aquests subsistemes. El pla mestre de producció es crea en primera instància per als subsistemes o conjunts, que com veiem també és el punt de màxima comunalitat i és el punt a on planificarem els conjunts, que és fins a on el client podrà especificar la seva comanda. A partir de l’estoc d’aquests mòduls o conjunts es crea el pla final de muntatge o FAS amb la
corresponent estructura del producte final. D’aquesta forma, l’empresa multiplica la seva flexibilitat aparent.

- Fabricació sota comanda: Cada producte final té una estructura diferent i una llista de muntatge o FAS diferent. El pla mestre de producció es llança per als elements més bàsics del procés productiu (per a les matèries primeres, que és el que es planificarà). La companyia s’ajusta a les necessitats específiques de cada client o projecte. Aquest seria el cas d’un fabricant de portaavions, una consultoria estratègica, una enginyeria d’instal·lacions clau en mà o un sastre que planifica el seu estoc de matèries primeres i confecciona el seu producte a mida de cada client.

10 Conclusions de planificació de la cadena de subministrament
Planificar d’una forma integrada i sincronitzada una cadena de subministrament no és fàcil. La planificació és sovint la qüestió més complicada de resoldre en plantes productives. Implantar sistemes del tipus ERP és un exercici de millora continuada, on convergeixen solucions tecnològiques i de gestió. Històricament, molts ERP no han funcionat massa bé, perquè depenien de previsions de demanda que es feien incorrectament, perquè funcionaven en intervals de temps de planificació massa grans (mesos o setmanes), perquè no es planificava el transport i la distribució, perquè els magatzems no disposaven de tecnologia automàtica d’adquisició de dades (escàners per codi de barres i radiofreqüència per transmetre dades) o aquesta no estava integrada amb el mateix ERP, o perquè es cercava un nivell òptim local de funcionament que no coincidia amb l’òptim de funcionament global de la cadena de subministrament.

La major part d’aquestes qüestions s’inclouen ja en noves tecnologies com són els mòduls de SRM (supplier relationship management, ‘gestió de relacions amb el proveïdor’), de SCM (supply chain management, ‘gestió de la cadena de subministrament’) o de CRM (customer relationship management, ‘gestió de les relacions amb el client’). És el moment d’avançar amb aquestes noves aplicacions de màrqueting i vendes (CRM) si estem en mercats de consum, o d’operacions (SRM i SCM) si estem en mercats industrials a on les compres i la fabricació són font d’avantatge competitiu. Sovint, els sistemes SCM s’anomenen també APS (advanced planning systems, ‘sistemes de planificació avançada’).

La tecnologia, en tot cas, ha de comportar la millora real i significativa d’algun dels processos fonamentals de negoci (servir les comandes i cobrar-les; fabricar i subministrar per cada comanda, i comprar i pagar). Les noves tecnologies han de ser sempre uns instruments facilitadors de la implantació de l’estratègia de l’empresa i no els determinants d’aquesta estratègia.

Com a resum de tot el que s’ha vist en aquest document, es pot dir que, a partir d’unes previsions de mercat i d’un pla de negoci, s’elabora una planificació agregada i un pla mestre per a la fàbrica (MPS) que, en detallar-lo al MRP, ens dóna les ordres de compres i les de producció setmanals. Tanmateix, molts d’aquests sistemes encara són de planificació push, no comandat per demandes reals de mercat, sinó per previsions i amb ordres de fabricació, encara que avui dia tots els MRP ja tenen mòduls de taller i senyals “Kanban” de Planificació pull,
que responen a les necessitats reals de mercat. Aquesta ha de ser la tendència de futur.

D’altra banda, caldrà anar substituint les simples previsions de mercat per sistemes de planificació de la demanda i instal·lant sistemes de planificació de distribució (DRP: Distribution Requeriments Planning), amb la lògica del MRP, però estesa a la xarxa de distribució. Però tampoc podem suposar que tenim capacitat productiva infinita: la capacitat també ha de ser planificada, i per això existeixen sistemes CRP complementaris.

Hem fet també un repàs dels diferents models de Gestió d’Inventaris, tant de demanda independent (de quantitat fixa o de temps fix) per productes acabats, com dels MRP de demanda dependent (per als conjunts i les matèries primeres).

Així mateix hem revisat l’execució i el control de les operacions, relacionant l’ús de les llistes de materials (BOM) amb els sistemes de planificació i els diferents processos de fabricació.

Finalment, cal considerar que el futur dels MRP implica la incorporació dels sistemes APS o sistemes avançats de la cadena de planificació, que inclouen:
1) Simuladors de disseny de les cadenes de subministrament, que ens permetran prendre decisions sobre els costos totals quan fem canvis a la xarxa, per exemple si obrim un nou centre productiu o de distribució.
2) Planificació de la demanda, o bé des d’una perspectiva històrica (afegint-hi només temes clau de previsió de mercat, com ara estimacions de venda de nous productes o promocions especials), si parlem de productes funcionals, o bé amb sistemes de consens amb comitè d’experts i algoritmes informàtics d’anticipació al mercat, si ens referim a productes innovadors i de moda.
3) Cadena de subministrament col·laborativa per relacionar la logística amb els proveïdors i distribuïdors estratègics i planificar algunes operacions conjuntament (hubs logístics).

4) “Seqüenciadors de la producció” que permetin programar la fabricació detalladament hora per hora, considerant els condicionadors de recursos, si el procés productiu és ràpid.
5) Gestió de transports i rutes si la nostra distribució és capil·lar i important.
6) Gestió d’esdeveniments de la cadena de subministrament en temps real per veure què lliurem (exactament) i en quin moment ho fem (visibilitat de la cadena, track and trace). Això permet accelerar el procés de facturació i precisar la gestió financera.

Quant a les noves tecnologies de la informació i a Internet, sens dubte seran el gran facilitador de l’estratègia d’operacions durant els propers anys. Segons el negoci de què es tracti, les noves tecnologies de la informació ajudaran a millorar l’eficiència dels processos. Mai, però, decidiran en la implantació de nous processos de negoci (aquesta és la tasca dels directius). La innovació, però, tant organitzativa com tecnològica, com en formació, ha d’esdevenir el gran avantatge competitiu del futur.

Innovar, també en compres, producció, logística i planificació, serà indispensable en aquest segle XXI, convertir-nos en una economia d’alt valor afegit, ja anomenada de “viver “. Una economia, que competeix principalment en innovació i temps, que crea idees, dissenya i millora productes i serveis, pot dirigir i deslocalitzar si fos necessarí, la seva producció.

Sistema MRP-II de planificació i control

El sistema MRP-II de planificació (Manufacturing Resources Planning) permet d’una manera lògica traduir els plans a llarg termini —representats en l’esquema pel pla de vendes i operacions (SOP), a la planificació de la cadena de subministrament— en ordres de producció i compra que serviran per a dirigir l’execució.

La lògica de càlcul de l’MRP determina, a partir de l’MPS (que fixa les quantitats a produir de producte acabat a partir de la previsió de la demanda), les necessitats de materials i components intermedis a produir o comprar, d’acord amb la forma predefinida que tenim del producte —aspecte aquest que recull la llista de materials (bill of materials, BOM), que ens indica quines parts fan falta i en quines quantitats per fabricar un producte i també la forma d’acoblarlo— i els nivells d’estoc que d’aquestes parts tinguem en el moment de fer l’anàlisi.

Simplement per diferència entre el que necessitem (ens ho diu l’explosió de la llista de materials, BOM, a partir de les quantitats finals a produir que ens dicta l’MPS) i el que tenim disponible actualment (ens ho diuen els registres d’inventari), arribem a determinar què cal comprar o produir.

Només ens queda aleshores tenir en compte el temps que necessitem per aprovisionar-nos i produir, per a determinar en quin moment cal passar les ordres de producció a la nostra planta i quan les ordres de compra als nostres proveïdors. Així doncs, l’MRP ens donarà la seqüència d’ordres de producció i compra i la seva quantitat, amb l’objectiu que els materials i components arribin en el moment que ens calen.

Malgrat tot, això no és suficient per a poder considerar acabada la feina de la planificació. Just abans de llançar les ordres de producció a planta i les comandes als nostres proveïdors, caldrà verificar que disposem i disposarem dels recursos necessaris (d’altres distints dels materials) per poder processar tot el que l’MRP ens diu que haurem de fer. Entrem en l’etapa de validació de la capacitat, en la qual el que es pretén és verificar que disposem de tots aquells recursos (persones i equips) necessaris per executar el pla i projectar-ne l’ús al llarg de l’horitzó de planificació.
La planificació de la capacitat té com a fi verificar que les ordres de fabricació que es deriven del pla MRP són factibles d’acord amb el que en aquest sentit té disponible l’empresa. Si el resultat d’aquesta anàlisi no és positiu —vol dir que no disposem de suficient capacitat per executar el pla segons ens suggereix l’MRP—, caldrà trobar una solució per tirar el pla endavant (ampliació de la capacitat per la via d’hores extres, utilització de rutes de fabricació alternatives —si és que aquestes existissin—, augments puntuals de productivitat, canvi de les prioritats de seqüenciació de les ordres en determinats centres de treball, externalització de tasques, etc.), cosa que fa dir, arribats a aquest punt, que l’MRP no aporta solucions a aquests problemes i que caldrà que les persones responsables del procés prenguin decisions seguint criteris de negoci que difícilment poden parametritzar-se en el sistema. En aquest sentit, direm que l’MRP no és un model d’optimització (ni l’MRP-II), tot i incloure tècniques de programació de tasques.

Dins de l’esquema presentat, la validació de la capacitat és a càrrec del mòdul CRP (Capacity Requirements Planning), el qual, a partir de la informació d’ordres de treball que genera l’MRP, les tradueix a hores de consum de recursos a cadascuna de les estacions per les quals una ordre de treball ha de passar i les compara amb la capacitat disponible actual i futura en cadascuna d’aquestes estacions.
Aquesta part del procés és crítica per poder assegurar que el pla es pot dur a terme i que per tant els compromisos que estem adoptant a tots nivells, però especialment pel que fa a l’MPS, es podran complir.
Com que els programes MRP estàndard no estan dissenyats per poder trobar l’assignació òptima de treballs per estacions, s’han desenvolupat eines d’optimització que fan servir sofisticats models matemàtics (els anomenats seqüenciadors de la producció, que també formen part dels sistemes de planificació SCM de la cadena de subministrament) per optimitzar el flux de les operacions en planta. Malgrat tot, l’última paraula la té la persona que l’ha d’executar, la qual, basant-se en la seva experiència, pren les últimes decisions respecte a això.